鷹牌陶瓷資產(chǎn)收購基本塵埃落定

　　12月20日鷹牌控股公司在新加坡股票交易所發(fā)布公告，宣告旗下香港秉安國際有限公司擬將其持有的佛山石灣鷹牌陶瓷有限公司、佛山石灣鷹牌華鵬陶瓷有限公司、鷹牌陶瓷實(shí)業(yè)（河源）有限公司等三家公司出售給佛山市石灣鎮(zhèn)信力投資管理公司，并于2009年12月20日已簽訂收購協(xié)議及相關(guān)法律文書，相關(guān)交易工作正在進(jìn)行中。本次交易尚待新加坡證券交易所、鷹牌控股有限公司股東大會(huì)和政府有關(guān)部門審批。之前傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的鷹牌陶瓷資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓風(fēng)波終于塵埃落定，原大股東全面收購鷹牌控股旗下的所有資產(chǎn)和實(shí)體得到最終實(shí)現(xiàn)，為此，記者就相關(guān)收購和鷹牌資產(chǎn)問題采訪了有關(guān)人士。

　　鷹牌陶瓷資產(chǎn)良好，收購是多贏局面

　　此前多家媒體對(duì)鷹牌陶瓷的出讓做出了種種猜測(cè)和評(píng)估，也對(duì)鷹牌的經(jīng)營情況進(jìn)行了相關(guān)的報(bào)道，經(jīng)筆者了解，大股東出手5.1671億收購鷹牌，主要出于以下三個(gè)原因：

　　1、良好的資產(chǎn)狀況。鷹牌陶瓷通過這幾年的運(yùn)營，資產(chǎn)狀況整體非常良好，資產(chǎn)負(fù)債率僅10%左右，公司現(xiàn)金充裕，庫存良性，庫存結(jié)構(gòu)非常合理，產(chǎn)品的變現(xiàn)能力和盈利能力均非常強(qiáng)。

　　2、優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。

　　3、包括人財(cái)物產(chǎn)供銷等全方位規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)管理體系

　　鷹牌陶瓷上市后的困境

　　鷹牌陶瓷從創(chuàng)立至今已有35年，從一個(gè)名不見經(jīng)傳的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展成為建陶行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，旗下品牌“鷹牌陶瓷”品牌也成為了建陶行業(yè)的知名品牌，中國馳名商標(biāo)，唯一代表中國連續(xù)十二年參加意大利博羅利亞陶瓷博覽會(huì)的企業(yè)，1999年在新加坡上市成為國際品牌。正如石灣大股東所言，一直以來，鷹牌陶瓷經(jīng)營良好，為投資人取得了可觀的回報(bào)；鷹牌陶瓷每年為國家上交幾千萬的稅收，到目前為止，也是廣東陶瓷行業(yè)的納稅大戶；鷹牌陶瓷為社會(huì)每年解決數(shù)以萬計(jì)的就業(yè)崗位。然而鷹牌從上市以來，由于股權(quán)結(jié)構(gòu)不理想，再加之整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不規(guī)范不公平，鷹牌的經(jīng)營情況和生存環(huán)境受到極大的考驗(yàn)。

　　從上市到2006年中，鷹牌陶瓷幾易CEO，經(jīng)營業(yè)績(jī)和經(jīng)營質(zhì)量都面臨很多困難，賬面流動(dòng)資金基本難以支撐鷹牌的正常運(yùn)作，員工的基本保障也難以維持。庫存壓力大，外展倉庫每年接近2500萬元的租金，而這些庫存除了給鷹牌在賬面帶來一部分流動(dòng)資產(chǎn)，幾乎不產(chǎn)生任何效益，企業(yè)要為這些資產(chǎn)花錢買單。生產(chǎn)基地處于虧損狀態(tài)，僅瓷片生產(chǎn)基地（南莊）每天的凈虧損就非常驚人。內(nèi)部管理不規(guī)范，費(fèi)用口審批流程簡(jiǎn)單、粗糙，采購環(huán)節(jié)不透明，生產(chǎn)成本高。再加之上市成本較高，上市之后的資產(chǎn)折舊比例較高。雖然04年之后，鷹牌的整體銷售業(yè)績(jī)得到提升，但依然與行業(yè)內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)一樣，賺了吆喝賠了本，經(jīng)營質(zhì)量得不到提高，企業(yè)盈利能力非常弱。

　　三年鳳凰涅磐，終以高于流通市值2倍價(jià)格成交

　　張孟友博士于2006年5月接任鷹牌陶瓷CEO。張孟友博士具有豐富的投資和企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，他多年在香港、歐洲和美國的工作經(jīng)驗(yàn)歷練了他具有國際化視野和先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)管理理念。

　　上任伊始，張孟友面對(duì)外部環(huán)境是整個(gè)陶瓷行業(yè)面臨能源、原材料價(jià)格上漲等一系列問題。內(nèi)部環(huán)境是無效益的支出龐大，庫存壓力大，現(xiàn)金流不暢，管理不規(guī)范。在全盤考慮了行業(yè)大背景以及鷹牌控股內(nèi)部存在的問題之后，張孟友運(yùn)用了現(xiàn)代企業(yè)管理理念和投資家獨(dú)到的眼光和思維對(duì)企業(yè)展開了大刀闊斧的改革，制定了清晰的戰(zhàn)略決策。

　　大膽斬?cái)酂o效費(fèi)用支出，降低無效庫存，出售和轉(zhuǎn)讓企業(yè)不善長的資產(chǎn)。

　　06年鷹牌處理掉積壓近十年的庫存產(chǎn)品，不僅把這部分無效資產(chǎn)轉(zhuǎn)化成現(xiàn)金流，而且因?yàn)檫@部分資產(chǎn)極大部分屬于外展倉庫，僅此一舉每年幫公司節(jié)約租金2千多萬元。并且將企業(yè)定位在瓷磚行業(yè)，果斷出手轉(zhuǎn)讓“衛(wèi)浴”業(yè)務(wù)給樂家公司。

　　公司在全力加強(qiáng)研發(fā)和創(chuàng)新的同時(shí)，還大力全方位推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理體系，對(duì)行政、人事、財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)、采購、物流等各部門及其下屬單位的規(guī)章制度和流程進(jìn)行優(yōu)化梳理更新。并且從財(cái)務(wù)角度建立了對(duì)產(chǎn)品和庫存進(jìn)行科學(xué)化管理制度。包括對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的梳理，諸如產(chǎn)品規(guī)劃、定價(jià)、打折、存貨、留貨、產(chǎn)銷調(diào)控以及庫存的處理原則、流程和方法。

　　建立完善的信息化管理系統(tǒng)，包括ERP、OA、CRM、采購信息系統(tǒng)、人力資源和績(jī)效考核信息系統(tǒng)等等，從根本上優(yōu)化公司的管理體系。

　　建立科學(xué)的全面預(yù)算管理體系，充分授權(quán)于分管領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)，公司的經(jīng)營計(jì)劃實(shí)施和資源配置在合理可控范圍內(nèi)。制定相對(duì)完善的成本管理體系，降低了原材料采購、生產(chǎn)制造、物流環(huán)節(jié)的成本，提高了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。

　　制定清晰的公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，針對(duì)市場(chǎng)提出了“五強(qiáng)”的營銷戰(zhàn)略。

　　創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難，面對(duì)全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，鷹牌在張孟友博士的帶領(lǐng)下，經(jīng)營情況逐步走好，資產(chǎn)狀況基本是行業(yè)內(nèi)最好的企業(yè)之一，營銷業(yè)績(jī)（瓷磚部分）得到了大幅度的增長，公司的現(xiàn)金流得到很好的改善和提高，大大增強(qiáng)了公司抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，三年的鳳凰涅磐，鷹牌終于從危險(xiǎn)的邊緣進(jìn)入到健康發(fā)展的軌道。正是有了以張孟友為首的管理團(tuán)隊(duì)的努力，鷹牌的品牌價(jià)值也突破20億元，鷹牌的資產(chǎn)和管理得到眾多買家的看好，鷹牌在這次資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓中才能以高于流通市值的2倍價(jià)格得以成交。

　　目前，鷹牌陶瓷再次回歸到全國有企業(yè)，從法人治理結(jié)構(gòu)、規(guī)范管理、打造核心競(jìng)爭(zhēng)力、公司戰(zhàn)略等各方面均得到了較好的完善。鷹牌能否做強(qiáng)做大，陶瓷行業(yè)能否有更多的創(chuàng)新模式來發(fā)展，更多人拭目以待！