一個產(chǎn)品，一個品牌要想獲得持久的成功，企業(yè)必須制定一個有利于參與各方的“游戲規(guī)則”。根據(jù)這個規(guī)則，企業(yè)與經(jīng)銷商在利潤分配方面才能得以實(shí)現(xiàn)雙贏，才能使企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。
返利
返利就是刺激經(jīng)銷商，返利真正的目的在于——過程管理和銷量調(diào)節(jié)。
過程管理
可口可樂公司的管理層有一句口頭禪：過程做得好，結(jié)果自然好。
過程管理就是通過設(shè)立各種獎勵措施保證經(jīng)銷商市場運(yùn)作的規(guī)范性，確保今日市場的健康培育，以期實(shí)現(xiàn)明日之利潤目標(biāo)。獎勵范圍大致如下：
鋪貨率、生動化、開戶率（與當(dāng)?shù)亓闩蛻魝兊某山宦剩�、全品�?xiàng)進(jìn)貨、安全庫存、遵守指定區(qū)域銷售、專銷（不銷售競品）、積極配送、守約付款。
鋪貨率、生動化和開戶率是最基礎(chǔ)的市場工作，是重點(diǎn)中之重點(diǎn)；守區(qū)銷售、規(guī)范價格、守約付款，可以防止市場“癌癥”——砸價、呆賬的產(chǎn)生；安全庫存、全品項(xiàng)進(jìn)貨、配送積極、促銷配合力度，可使公司的各種市場策略得以切實(shí)落實(shí)。嚴(yán)格的過程管理可以培育一個健康的市場，確保流通的組織化和企業(yè)經(jīng)營主動性，但往往不能立竿見影地見效益。企業(yè)的實(shí)力越強(qiáng)，前期投入的承受力越大，經(jīng)營理念越先進(jìn)，過程管理力度也就越大，前期投入也就越高，后期的效果也越好。
銷量獎勵
企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)是銷量和利潤。銷量獎勵是刺激經(jīng)銷商進(jìn)貨力度所設(shè)的獎項(xiàng)，比如像銷售競賽，坎級進(jìn)貨獎勵，定額返利等。
銷量獎勵是軟性降價，可以提高經(jīng)銷商的利潤，自然能促進(jìn)他們的積極性，操作得好，有時會出現(xiàn)始料不及的業(yè)績增長。但筆者以為，軟性降價畢竟不是常事，它的意義往往在于通過對通路資金的擠占和本品的變相降價，為競品的市場開發(fā)設(shè)下障礙。不僅如此，銷量獎勵還有副作用，就是醞釀市場癌癥——砸價。尤其是明返，各批發(fā)商事前知道返利的額度，也就知道了自己進(jìn)貨的底板價。在坎級獎勵的明返中，進(jìn)出貨量的大小更意味著成本的高低，為搶奪客戶和市場，得到獎勵，批發(fā)商不惜降價拋售，惡性競爭，最終廠家的返利完全被砸了進(jìn)去，根本沒起到調(diào)節(jié)通路利潤的作用。
返利是廠家調(diào)節(jié)經(jīng)銷通路的權(quán)杖，過程返利和銷售獎勵又各有利弊。前者有助于建立良好的秩序，卻不能立竿見影的出效益；后者有立竿見影之效，卻是治標(biāo)不治本，搞不好還有副作用。二者相較如何權(quán)衡？
筆者認(rèn)為，首先，權(quán)杖不能丟。經(jīng)銷商會不斷的和你討價還價，那么對經(jīng)銷商的獎勵一定不能一下讓到底，要預(yù)留一部分空間作為市場調(diào)節(jié)的儲備力量。
其次，為防砸價，返利最好勿用現(xiàn)金，多用貨品，生活用品，購物券，境外旅行等，如條件允許，獎勵傳真機(jī)、貨車等有助改善經(jīng)銷商經(jīng)營條件的經(jīng)營工具更佳。
再次，不同階段返利側(cè)重點(diǎn)不同，產(chǎn)品導(dǎo)入期，消費(fèi)末端拉力不足，須倚仗經(jīng)銷商的努力方可進(jìn)入市場，此時不妨提高返利額度，鼓勵鋪貨率、開戶率、生動化等指標(biāo)的完善和提貨量的完成；成長期，重在打擊競品，要加大專銷、市情反饋、配送力度、促銷執(zhí)行效果等項(xiàng)目的獎勵比例，同時輔以一定的銷量獎勵；成熟期，末端拉力強(qiáng)勁，銷量無須倚仗經(jīng)銷商，就應(yīng)重視通路秩序的維護(hù)，返利應(yīng)以守區(qū)銷售，遵守價格規(guī)定出貨及守約付款為主，銷量獎勵起輔助作用，而此時公司的精力應(yīng)放在培養(yǎng)自己的沖擊隊(duì)去做無孔不入的鋪貨率、生動化、滲透率以及開發(fā)邊遠(yuǎn)外圍空白區(qū)域等工作上。
如有做長期市場的決心，返利制定要注意以下原則：多用過程獎勵，并確保執(zhí)行效果，少用銷量獎勵；銷量獎勵中的明返和坎級返利不妨減少，暗返不妨增多。
鋪貨獎勵
鋪貨獎勵與對經(jīng)銷商的銷量獎勵極為相似，是軟降價，分定額獎勵和坎級獎勵兩種，不同的是鋪貨獎勵多為當(dāng)時兌現(xiàn)，而坎級較低，活動對象包括經(jīng)銷商、批發(fā)商乃至零售點(diǎn)。
其意義在于，通過鋪貨率的提升促進(jìn)本品的銷售機(jī)會；通過對通路資金的擠占和本品實(shí)際單位價格的降低，為競品的市場工作設(shè)下障礙。另外，促銷品隨著活動的結(jié)束而取消，不會出現(xiàn)直接降價導(dǎo)致日后價格難以回升的狀況。
鋪貨政策的制定
由于鋪貨的對象零售、批發(fā)客戶皆有，政策訂得不好，往往會有客戶借機(jī)鉆漏洞。如“ 1 箱送 1 瓶 / 包”的活動，本意是針對零售店，提高零售店鋪貨率，但大批戶往往會跳出來大量接貨，以期賺得贈品利益，使活動有違初衷，平白增加了成本。有些廠家在此活動中推行兩套不同政策，如“零店進(jìn)貨 1 箱送 1 瓶，批市進(jìn)貨 100 箱送 1 箱”，這又必然會引起大戶們的不平，如運(yùn)作不當(dāng)，會使好事變成壞事，反而得罪一批客戶。可行的辦法是執(zhí)行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，而用進(jìn)貨坎級來界定活動目標(biāo)。如果你的本意是面向批發(fā)，不妨限定進(jìn)貨下限為 5 箱，反之不妨限定進(jìn)貨上限為 10 箱，操作簡便，又防人口舌。
鋪貨贈品的選擇
如活動中有批發(fā)通路介入，為防砸價，鋪貨贈品同樣以不能折現(xiàn)的禮品為上選。禮品的選擇原則是：
1.實(shí)用、高形象、低價位。最好是價值感較強(qiáng)而實(shí)際可因大量訂購使采購成本大大下降，同時又有實(shí)用性的東西，如：毛毯、圍裙等。
2.有宣傳意義。贈品如果有宣傳意義，就起到一箭雙雕的效果，如掛歷、馬甲、店牌等。
3.有助鋪貨率提升。零售店老板對可折現(xiàn)的東西最有興趣，新品牌新口味產(chǎn)品，初上市拉力不強(qiáng)，讓老板們進(jìn)貨難度較大，但如作為贈品，因?yàn)槠淇烧郜F(xiàn)就較容易讓老板們接受，同時又提高了鋪貨率。
對經(jīng)銷商的掌握
大多鋪貨獎勵通過經(jīng)銷商來執(zhí)行，這就引發(fā)一個問題——經(jīng)銷商對促銷品的侵占。廠家花了錢，獎品卻達(dá)不到設(shè)定的目標(biāo)群，怎么辦？
1.加大經(jīng)銷商“促銷配合獎勵”的額度；
2.In pag ：直接把贈品放到包裝物內(nèi)；
3.廠家派人印制喜函，訴說活動方式，發(fā)到每一客戶手中深度告知促銷內(nèi)容；
4. 可以給經(jīng)銷商一點(diǎn)“油水”（如：對批戶實(shí)行 100 搭 5 ）。
巧迎“價格戰(zhàn)”
日用品市場經(jīng)過一番沉淀，目前已結(jié)晶出了幾個領(lǐng)導(dǎo)品牌，這些品牌的強(qiáng)勢在于好的品牌形象、規(guī)范的市場運(yùn)作和一流的人才與管理，這些品牌面臨的同一個問題就是各地紛紛揭竿而起的小品牌以較低生產(chǎn)成本，低價位切入，同時給通路較高的利潤驅(qū)動，一步一步地蠶食市場。面對競品的低價位切入和新品層出的市場搶灘行為，怎么辦？
副品牌策略
價格永遠(yuǎn)是日用品的敏感點(diǎn)，一升一降會帶來通路的巨大連動效應(yīng)，須再三斟酌而后行。尤其對主力品牌而言，它擔(dān)負(fù)著公司生存支柱和利潤源泉的使命，操作不當(dāng)，后果堪虞。實(shí)力強(qiáng)的公司一般會采取推出副品牌的方法與各地的競品周旋。副品牌的使命不是利潤，而是打擊競品，為主力品牌拓展生存空間，大體方式分以下兩種：
1.保護(hù)性產(chǎn)品。對這種產(chǎn)品，公司平時也會投入一定的市場培育費(fèi)用，同時也利用公司主力品牌帶來的整體優(yōu)勢加以扶持促其成長，但它永遠(yuǎn)是主力品牌的附屬品，不可能喧賓奪主（由于生產(chǎn)成本相對較低，贈送、捐助、通路獎勵活動常以之作為物料資源）。一旦有敵情出現(xiàn)，可以讓副品牌大幅降價，阻擊競品。比如，可口可樂公司與健力寶新品歡廷飲料的較量中，醒目汽水就是這種角色的典范。
2.干擾性產(chǎn)品。這種產(chǎn)品就是公司被低價雜牌競品搞得束手無策時推出的，出貨價格往往會低于成本價，無任何 A&P 投入，使命很簡單—— 擾亂競品的低價策略，和它作肉搏戰(zhàn)。華豐公司推出的“好客面”就是這種角色。
拚搶市場
本品進(jìn)行短期進(jìn)貨搭贈活動（如 1 箱送 1 瓶 / 包），與競品拚搶市場。值得注意的是如果活動鎖定范圍較大（如整個市場），且活動對象又設(shè)定為數(shù)目眾多的二批甚至零售商，則這種形式就顯得工程量過大，所需人力物力巨大且耗時較長，一旦管理不力，往往出現(xiàn)活動效果打折扣，甚至獎勵資源流入業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商手中等問題，貽誤戰(zhàn)機(jī)，所以比較適合運(yùn)用在局域市場活動范圍中。
折價卷形式
在競品搶灘登陸之前，發(fā)給零售店折價卷，持卷在經(jīng)銷商處進(jìn)貨可享受一定比例的優(yōu)惠。經(jīng)銷商兌現(xiàn)折價卷的過程會承受一定的工作量和資金壓力，則由公司給予一定補(bǔ)償（如公司以略高于折價卷面額的比例從經(jīng)銷商處回收）。零售店老板手持折價卷，如不提貨無異于一張廢紙，如提貨就相當(dāng)于現(xiàn)金，這就大大調(diào)動了零售店老板的進(jìn)貨意愿，從而擠占其資金，為競品的終端通路設(shè)下高高的門坎。有些公司把折價卷印到箱皮上，甚至干脆規(guī)定包裝物或包裝物的一角作為折價卷使用。
這種形式，若用在小面積的促銷中，折價卷印制、活動告知、折價卷回收反倒顯得麻煩，但用在大面積促銷中，因其無須大量的人工操作所以簡便易行，又無獎勵流失之憂，不失為上策。
通路造勢
客戶都有一個共同的心理——買漲不買落，如果公司擁有一個市場地位穩(wěn)固的主導(dǎo)品牌，且正值旺季。其銷量對各位經(jīng)銷商來說都不容忽視。那么一定幅度內(nèi)的漲價就是最好的促銷，其目的不僅在于漲價，更在于利用漲價信息造成的搶購風(fēng)潮，搶占通路資金，阻擊競品。
價格漲降有章可循
一種情況是淡季價格漲跌。當(dāng)產(chǎn)品處于淡季時，銷量銳減，通路的庫存也不大，此時根據(jù)生產(chǎn)成本漲價降價以調(diào)節(jié)企業(yè)利潤和銷售狀況，不會對通路的利潤造成大的影響，所以不會有較大的副作用。淡季屬于價格變動的安全期。
另外一種情況是成熟品牌在銷售旺季，要注意制造搶購風(fēng)潮的漲價這樣一種情形，執(zhí)行要點(diǎn)在于對漲價信息的充分告知和留下足夠的通路“搶貨”時間。
第三，對未成熟品牌漲價要三思而后行。某方便面龍頭企業(yè)推出適合農(nóng)村消費(fèi)的中低檔面新品牌，給經(jīng)銷商高額利潤，同時輔以深入消費(fèi)者的大力促銷。一番周密的上市活動之后，銷量直線上升，幾乎超過國內(nèi)低價面領(lǐng)導(dǎo)品牌。而該企業(yè)決策層卻被市場“大好形勢”“沖昏了頭腦”，于年底旺季推出 1 箱漲 1 元的舉措，惹得通路嘩然，銷售全線崩潰，當(dāng)月銷量損失掉 86% 。之后雖百般努力也只恢復(fù)至原銷量 40% 左右。該企業(yè)得出以下教訓(xùn)：
未成熟品牌旺季漲價一定會對通路造成巨大影響，若有意向，不妨先小范圍測試之后再行推廣。
新品上市之初，大多依靠通路力量方可進(jìn)入市場，此時可用促銷搭贈手段給通路以較高的利潤；產(chǎn)品逐漸成熟之后，為節(jié)約成本，通路利潤要有所削減，但一定要循序漸進(jìn)。
第四，階段性的緊急降價，要注意保密。常常有業(yè)務(wù)員會神秘地告訴經(jīng)銷商：“ 2 天之內(nèi)進(jìn)貨 1 箱返 2 元，過期不候”，經(jīng)銷商往往熱情高漲，馬上會張羅著找資金準(zhǔn)備庫房。
由于各廠家的出廠價和經(jīng)銷商返利額度大多數(shù)批戶都可以探聽得到，經(jīng)銷商的進(jìn)貨價在批市上透明度極高，也就無法漲價以“牟取暴利”。而這種短期的突然降價，由于操作時間短，告知僅限于經(jīng)銷商一層，經(jīng)銷商自然可以把這一部分額外的利潤裝入腰包。這種動作往往就是廠家有意贈送給經(jīng)銷商的禮金，是一劑通路強(qiáng)心劑。當(dāng)然，有時候這種行為也帶有處理即期品的意圖。類似這種形式的突襲動作，要注意的就是高度保密，以確保經(jīng)銷商的利益。需防范的是有個別商德較差的經(jīng)銷戶會借此特惠價，跨區(qū)銷售搶別人的市場以沖銷量。
引領(lǐng)感性消費(fèi)
細(xì)心的業(yè)內(nèi)人士會發(fā)現(xiàn)，克重已經(jīng)成了一個變相的價格參數(shù)。 1998 年至 1999 年，方便面行業(yè)克重戰(zhàn)打得天昏地暗，從 80 克的紅燒牛肉面到 100 克的統(tǒng)一 100 ，再到 120 克的面霸，兩個國際知名企業(yè)拳來腳往打成一團(tuán)，才有了克重戰(zhàn)經(jīng)典之作——兩塊面餅的“來一桶”，通過兩塊面餅和“桶”字命名兩個技巧，塑造了大克重的鮮明形象，一把搶走了高檔碗面的一大塊市場。
“來一桶”真的很大、很重、很實(shí)惠嗎？其實(shí)和面霸 120 大碗比起來，“來一桶”的份量并不重。但是，由于其匠心獨(dú)具的“桶”字命名、桶形包裝和雙面餅的訴求，消費(fèi)者總是“感覺來一桶很實(shí)惠”。
無獨(dú)有偶，健力寶的易拉罐比可口可樂少了 20 克，消費(fèi)者百分之九十九覺察不到，而健力寶卻多了一大塊資金去調(diào)節(jié)通路，操作市場。
五糧液推出了二兩瓶的包裝，于市場低迷之際打破歷年銷量紀(jì)錄，算一下，二兩瓶真的便宜嗎？不是，只是由于其包裝小，相應(yīng)地降低了消費(fèi)者的一次性支出坎級，調(diào)動了消費(fèi)者的積極性。
類似種種行為不勝枚舉，精明的廠商在保證自己利潤的前提下，在和消費(fèi)者做著價格游戲，且屢屢見效。這表明，消費(fèi)者對產(chǎn)品的價值感多源于心理因素，感性消費(fèi)成為一個不容忽視的趨勢。
