股份集團化公司是一種新型的兩權(quán)分離，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨部門、跨所有制，以及跨國界的多元化的、多層次的、多種經(jīng)濟共存的經(jīng)濟實體。在組織形式上它體現(xiàn)了資本所有者自由聯(lián)合特點；在資本結(jié)構(gòu)上，它體現(xiàn)了資本所有者自愿投資的股份制特點。股份公司基本上實現(xiàn)了股東不參與經(jīng)營的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離的經(jīng)營機制。正是這種機制才造成了股東與管理者所需目標(biāo)不一致的可能，例如，股東總是希望經(jīng)營者按照自己的目標(biāo)經(jīng)營，以達到“股東財富最大化”的目的，而經(jīng)營者卻希望“個人效用最大化”，甚至有時會為了個人目標(biāo)，而損害股東利益。因此出現(xiàn)許多股份制企業(yè)經(jīng)營不善，股值下跌，股民對公司信任下降等問題。在這種情況下財會工作更為難做，因財會部門其管理對象是股東的資金及其循環(huán)周轉(zhuǎn)，而接受的直接領(lǐng)導(dǎo)，卻是經(jīng)營者。俗話說“縣官”不如“現(xiàn)管”。所以在經(jīng)營者的管轄下，財會工作往往不能全面為所有者服務(wù)。因此，在這種經(jīng)營模式下，企業(yè)的會計與財務(wù)管理工作就面臨許多新的課題。

　　財務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)濟管理的中心，所以加強財務(wù)管理的職能認(rèn)識，強化企業(yè)財務(wù)管理的職責(zé)，非常必要。特別是大型股份集團化公司，更應(yīng)根據(jù)國家財會的法律法規(guī)，制定和完善企業(yè)內(nèi)部制度，參照國際慣例在企業(yè)內(nèi)部將財務(wù)與會計工作分開，形成既有明確職責(zé)分工，又能密切協(xié)作的組織體系。

　　股份集困公司規(guī)模寵大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，困此應(yīng)采取分層次管理的方法。首先應(yīng)以資金關(guān)系為紐帶，分清集團總公司與所屬企業(yè)的關(guān)系。如集團公司全額持股形式的，為全資子公司；持有50％以上股份的，為控股公司；參股形式的是聯(lián)營公司；協(xié)議或委托形式的，是關(guān)聯(lián)企業(yè)。據(jù)此，將集團公司內(nèi)部的企業(yè)間關(guān)系劃分成核心層企業(yè)，緊密層企業(yè)，半緊密層企業(yè)，以及松散層企業(yè)的層次，然后分層對集團總公司和處于不同層次的成員企業(yè)制定各項財務(wù)計劃指標(biāo)，并建立各級別的責(zé)任制，實行目標(biāo)管理。

　　鑒于股份集團化公司財務(wù)管理目標(biāo)的雙重性，既執(zhí)行股份制企業(yè)的財務(wù)管理，進行籌資，投資和股份分配的管理。又要對整體集團公司進行經(jīng)濟的預(yù)測、計劃、控制、監(jiān)督和決策。創(chuàng)“公司總價值極大化”的財務(wù)管理目標(biāo)，除上述的分層次管理外，具體的在籌資方面，我認(rèn)為籌資的決策問題是財務(wù)管理的主要內(nèi)容。資金的籌集來源會形成企業(yè)的長期債務(wù)資本，與企業(yè)內(nèi)部資本即權(quán)益資本形成企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，最佳資本結(jié)構(gòu)應(yīng)是使公司總價值最高，同時資本成本最低的結(jié)構(gòu)�；I資而形成的負(fù)債比率，應(yīng)控制在40％，最高不超60％的幅度內(nèi)。

　　在投資方面，應(yīng)盡量降低投資風(fēng)險，所以首先應(yīng)建立圍繞企業(yè)長期效益，和總體效益為目的的“投資責(zé)任中心”來具體實施，各項投資管理工作。例如投資方向的選擇，應(yīng)遵循企業(yè)專業(yè)化，集團總部綜合化的原則。使成員企業(yè)各自發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，減少交叉經(jīng)營，避免相互蠶食，在總部綜合經(jīng)營的指導(dǎo)下，相互支持，聯(lián)手購銷。投資決策的確定應(yīng)注重“經(jīng)營性投資”方案的確定。“事業(yè)性投資”、“福利性投資”應(yīng)相對控制。在“經(jīng)營性投資”中，獲取經(jīng)濟效益。綜上所述，要搞好投資管理，還必須實施規(guī)范的投資工作程序和健全的投資管理制度。結(jié)合投資過程的控制和監(jiān)督，保護投資資金不受損失和有效的預(yù)期收回。最后還應(yīng)對投資的效益進行分析和考核，總結(jié)經(jīng)驗，揚長避短，使企業(yè)有限的資金，發(fā)揮最大的效益。

　　資金管理是財務(wù)管理的中心，強化資金管理首先必須大膽的改革，把在理論上一直包括在財務(wù)管理中的資金管理，從財務(wù)管理中分離出來，重新界定財務(wù)管理與資金管理的內(nèi)涵和職責(zé)問題，財務(wù)管理應(yīng)側(cè)重財務(wù)計劃、預(yù)測、決策、調(diào)控，以及對內(nèi)對外的財務(wù)報告等問題。而資金管理應(yīng)側(cè)重籌資、集資、股利分配、銀行往來、金融拆借及結(jié)算往來等工作。

　　股份集團公司，陣容龐大，其內(nèi)部企業(yè)紛紛在不同銀行開立帳戶，有的企業(yè)還多頭開戶，使整個集團的資金流動象大河流水一樣，分散流淌難以收攏。使總體資金，此盈彼失，難以調(diào)控。不能發(fā)揮資金的總體效益，甚至造成損失浪費。因此有必要依靠金融機構(gòu)，引進銀行結(jié)算機制在股份集團化公司的緊密層，半緊密層建立“財務(wù)結(jié)算中心”加強資金結(jié)算環(huán)節(jié)的管理，像千條小河匯總一起，使集團整體資金統(tǒng)一籌措、信貸、拆借、結(jié)算、傳遞、調(diào)控、監(jiān)督、分配。利用集團內(nèi)各企業(yè)資金使用上的時間差和空間差，進行調(diào)控，使正體資金發(fā)揮更大的效用。

　　強化股份集團化公司的財務(wù)管理，還必須有內(nèi)部審計部門來密配合。要接受審計部門的股份籌資、投資審計、利分配審計、經(jīng)營責(zé)任審計、經(jīng)營效益審計、各項財務(wù)指標(biāo)的審計、資金分配審計、重大經(jīng)營項目決策審計等等，來強化財務(wù)管理的責(zé)任。從而提高股份集團化公司經(jīng)營管理水平。