所有企業(yè)都會有財務(wù)預(yù)算或者說是計劃，規(guī)模小的公司的財務(wù)預(yù)算可能只是簡單的損益簡表，個體工商戶的財務(wù)預(yù)算可能只存在于業(yè)主的頭腦中。中型企業(yè)則會以財務(wù)部門為核心制作本企業(yè)較為完整的各種預(yù)算，大型企業(yè)可能需要專門的預(yù)算部門，用數(shù)月的時間，讓各部門經(jīng)理參與，訂出一年一度的財務(wù)預(yù)算。財政部更是于2002年4月頒布了《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，規(guī)定企業(yè)法定代表人對企業(yè)財務(wù)預(yù)算的管理工作負(fù)總責(zé)，并要求設(shè)立財務(wù)預(yù)算委員會。因此對企業(yè)財務(wù)人員來說，財務(wù)預(yù)算已經(jīng)成為他們必須的工作之一，也是體現(xiàn)其價值的好機(jī)會，但是隨之而來的預(yù)算風(fēng)險也成為財務(wù)人員面臨的主要職業(yè)問題之一。

    預(yù)算工作風(fēng)險指企業(yè)財務(wù)人員在設(shè)計安排企業(yè)預(yù)算計劃的過程中可能遇的風(fēng)險，主要包括如下幾點：

　　第一，失敗時的指責(zé)。企業(yè)財務(wù)人員參加企業(yè)預(yù)算和計劃的設(shè)計，要面臨著工作失敗時受到指責(zé)的風(fēng)險。傳統(tǒng)的觀點認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)人員的技術(shù)工作，即使其他部門提供了不準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，預(yù)算失敗的主要責(zé)任也應(yīng)有財務(wù)人員來承擔(dān)。不管這種觀點是否正確，其確實存在而且被很多總經(jīng)理所認(rèn)同卻是不爭的事實，對此，參加企業(yè)預(yù)算編制的財務(wù)人員要有充分的思想準(zhǔn)備。

　　第二，高層管理人員和中層管理人員的目標(biāo)差異。在所有企業(yè)幾乎都存在高層管理人員和中層管理人員對企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)的認(rèn)識有差異。這種差異主要來源于不同的利益，高層管理人員的經(jīng)濟(jì)利益主要來源于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，而對中層管理人員來說，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)對其經(jīng)濟(jì)利益不一定有較多的好處，而中層管理人員所要冒的風(fēng)險卻會因企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的增加而大幅度增加。因此高層管理人員往往要求提高企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，以保證其利益的實現(xiàn)；而中層管理人員則更傾向于穩(wěn)健保守，留有余地，以減少其職業(yè)風(fēng)險。財務(wù)人員作為預(yù)算的主要制定者，往往夾在高層管理人員和中層管理人員之間，很難較好的處理這種復(fù)雜的關(guān)系。

　　第三，公司內(nèi)部個人因素。企業(yè)里存在個人的爭斗是司空見慣的事情，預(yù)算的編制也是一個爭斗的好場所，財務(wù)人員往往被卷入這種爭斗的漩渦。

    第四，部門間的協(xié)作問題。很多部門經(jīng)理都認(rèn)為預(yù)算是一種可有可無的東西，“沒有預(yù)算我們一樣干得很好”是他們常說的話，但是對于董事會和總經(jīng)理要求編制預(yù)算的決定，他們是無法拒絕的，因此他們采取無可奈何的不合作的態(tài)度，財務(wù)人員也就無可奈何了。

　　參與預(yù)算的財務(wù)人員該如何處理這些棘手的情況?

　　第一，降低期望值。不要指望預(yù)算可以解決所有問題，預(yù)算不可能脫離企業(yè)的管理水平獨立發(fā)揮作用，不要希望預(yù)算完全苻合編制預(yù)算的書本理論。很多企業(yè)存在目標(biāo)不明確、當(dāng)事人不負(fù)責(zé)任、缺乏個人激勵、長期目標(biāo)和短期運(yùn)作之間聯(lián)系不明等弊病。這些弊病往往嚴(yán)重影響企業(yè)預(yù)算的編制和執(zhí)行。

    第二，深入各部門了解情況。不深入了解情況就無法編制合乎實際情況的預(yù)算，最終會導(dǎo)致預(yù)算成為一紙空文。只有深入了解企業(yè)存在的問題才能使預(yù)算符合企業(yè)的實際需要，才能為預(yù)算在未來時期的執(zhí)行奠定良好的基礎(chǔ)。

　　第三，廣泛征求意見。受預(yù)算影響或預(yù)算執(zhí)行部門如果不能參與預(yù)算的編制，便會缺乏支持預(yù)算的誠意。因此聽取這些部門的意見并積極采納其意見是成功編制預(yù)算的重要保證。

　　第四，確定預(yù)算的編制水平。企業(yè)管理水平的不同導(dǎo)致預(yù)算編制水平的不同，預(yù)算編制水平受到企業(yè)管理水平的限制。盲目按照書本上的編制理論和方法編制企業(yè)預(yù)算是不會成功的。確定預(yù)算的編制水平還有一個目的是避免員工對預(yù)算在某特定時期的期望過高，使原本已經(jīng)成功的預(yù)算被視為失敗的預(yù)算。

　　這些編制財務(wù)預(yù)算的風(fēng)險，很多中小企業(yè)也同樣存在，上述經(jīng)驗也適用于中小企業(yè)�？傊�，預(yù)算的編制必須遵守“具體情況具體分析原則”。

    大小公司企業(yè)都有財務(wù)預(yù)算和計劃。小公司的預(yù)算可能只有預(yù)測下的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。蚊型公司的預(yù)算計劃甚至不定局在紙上，只存在于東主的頭腦中。

　　「下一年度的商業(yè)環(huán)境和公司策略有何改變?」「營業(yè)額可能發(fā)生什么變化?」「是否需要增聘員工?」「是否更換或添置設(shè)備?」「流動現(xiàn)金是否足夠?」「是否增加銀行透支額?」等等。提出和回答這些問題、其實就是一個預(yù)算和計劃的過程。

　　大型企業(yè)可能需要組織一支預(yù)算計劃隊伍，以數(shù)周甚至數(shù)月的時間，讓各部門首腦參與，訂出一年一度的藍(lán)本。今年四月號的美國《會計月刊》上有一篇「計劃之險」。計劃之險指會計師重新設(shè)計安排企業(yè)預(yù)算計劃功能的過程中可能遇的風(fēng)險。

　　第一，曝光。在職會計師若被選中參加重新設(shè)計企業(yè)預(yù)算和計劃，不要沾沾自喜。新計劃如果失敗，那批參與者便為企業(yè)內(nèi)千夫所指，該會計師可能從此「玩完」。

　　第二，期望。高層行政人員和部門負(fù)責(zé)人之間很容易關(guān)系緊張。前者壓后者增收益，減成本；后者傾向于穩(wěn)健保守，留有余地。其中滲透了為自身利益的公司內(nèi)部政治因素。

　　第三，拒絕。很多經(jīng)理級人員認(rèn)為一年一度的預(yù)算計劃是一種無可避免的「邪惡」之舉，故此采取無可奈何的不合作的態(tài)度。

　　參與改革預(yù)算計劃的會計師如何提高的機(jī)會?

　　第一，降低期望。在每一個的背后有一打的失敗。很多組織機(jī)構(gòu)存在目標(biāo)不明確、當(dāng)事人不負(fù)責(zé)任、缺乏個人刺激、長期目標(biāo)和短期運(yùn)作之間聯(lián)系不明等弊病。在這個高科技年代，公司現(xiàn)有的電腦軟硬件街頭民了一只新的現(xiàn)成的「替罪羊」。

　　第二，全面獲取資訊。以收集處理資訊為專業(yè)的會計師有些時候沒有全面搜集、深入分析資料，在了解現(xiàn)有預(yù)算計劃程序利弊之前便提出改革建議。

　　第三，廣泛征求意見。受新計劃影響者若無機(jī)會參與其事，便會缺乏支持新計劃的誠意。

　　第四，界定成功。由于改革完善是無止境的，參與改革的會計師應(yīng)提出如何衡量新計劃是否成功。目的是避免員工對新計劃在某特定時期的期望過高，使原本已經(jīng)成功的新計劃反而被視為失敗的計劃。

　　這些財務(wù)預(yù)算及改革的風(fēng)險，中小企業(yè)也同樣存在；其應(yīng)付之道，中小企業(yè)也同樣適用。