企業(yè)管理的一項(xiàng)基本任務(wù)是不斷地降低成本，因?yàn)槠髽I(yè)的價(jià)值增值直接取決于企業(yè)成本的高低。彼得。德魯克指出：“企業(yè)內(nèi)部只有成本”。傳統(tǒng)的成本管理只著重于企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程，沒有涉及企業(yè)成本發(fā)生的全過程，僅以成本本身控制為主，較少從整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的角度分析成本形成的動(dòng)因及降低成本的途徑，從而限制了管理者的視野，束縛了各種潛在的、可能的管理創(chuàng)新和更有效的成本管理方法的運(yùn)用。
一、基于企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析框架
企業(yè)是一個(gè)為滿足最終顧客需要而設(shè)計(jì)的一系列作業(yè)的集合體。新型企業(yè)觀將作業(yè)作為系統(tǒng)的要素，企業(yè)是一系列作業(yè)（Active）的集合。這些作業(yè)從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、再到營銷，形成一個(gè)始于企業(yè)供應(yīng)商、經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部的活動(dòng)，最后為顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)的作業(yè)鏈（Active Chain）。企業(yè)的每一項(xiàng)作業(yè)都要消耗一定的資源，即產(chǎn)生一定的成本，而每一項(xiàng)作業(yè)的完成都會(huì)產(chǎn)生一定的價(jià)值，并隨著作業(yè)轉(zhuǎn)移到下一個(gè)作業(yè)上去，作業(yè)的轉(zhuǎn)移，表現(xiàn)為價(jià)值的逐步積累和轉(zhuǎn)移，最后，價(jià)值集中凝結(jié)到最終產(chǎn)品上，形成提供給顧客的總價(jià)值。產(chǎn)品通過營銷活動(dòng)提供給顧客，企業(yè)正是通過作業(yè)鏈所創(chuàng)造的價(jià)值而獲得增值的。
任何一個(gè)系統(tǒng)都是以一定的結(jié)構(gòu)形式存在的，結(jié)構(gòu)揭示了系統(tǒng)要素內(nèi)在的有機(jī)聯(lián)系方式。從系統(tǒng)的角度來研究成本問題，必須考慮企業(yè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，或者說，企業(yè)要素聯(lián)系的方式。任何一個(gè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)都是由三種要素的基本聯(lián)接方式組成的：串聯(lián)聯(lián)接、并聯(lián)聯(lián)接和反饋聯(lián)接，以價(jià)值流為要素組成的企業(yè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)同樣也不例外。
企業(yè)系統(tǒng)由若干價(jià)值流組成。而價(jià)值流又是由人流、物流、資金流、信息流、知識(shí)流等組成的。根據(jù)“系統(tǒng)是依據(jù)‘某種性質(zhì)’下定義的要素的集合”的概念，我們還可以將以價(jià)值流為要素的企業(yè)系統(tǒng)分解為資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人流系統(tǒng)、知識(shí)流系統(tǒng)等。
二、基于企業(yè)系統(tǒng)觀的成本動(dòng)因分析
從以價(jià)值流為要素的企業(yè)系統(tǒng)可以看出，企業(yè)的成本是由價(jià)值流所耗費(fèi)的資源所決定的。長(zhǎng)期以來，人們對(duì)資源的認(rèn)識(shí)僅僅限于資金、物資以及人力資本，實(shí)際上，忽略了一個(gè)很重要的資源——時(shí)間。現(xiàn)在，人們已經(jīng)開始將時(shí)間作為經(jīng)營資源，而且認(rèn)為時(shí)間是最關(guān)鍵的資源。
彼得。德魯克認(rèn)為，成本的衡量單位只能是時(shí)間。因?yàn)�，惟一可變可控的因素便是一定的生產(chǎn)過程花去了多少時(shí)間，提高收益就是要減少這個(gè)時(shí)間。雖然在會(huì)計(jì)實(shí)踐中仍難以采用時(shí)間來衡量成本，但發(fā)達(dá)國家的企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到通過降低資金、物料、人力資本等資源的耗費(fèi)來降低成本的潛力已經(jīng)不大，而在降低時(shí)間資源的耗費(fèi)方面還大有潛力可挖。
為此，要降低整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的成本，不僅要節(jié)約資金、物資以及人力資本等經(jīng)營資源，更重要的是還要節(jié)約時(shí)間資源。節(jié)約時(shí)間包括節(jié)約從提出產(chǎn)品或服務(wù)概念到形成現(xiàn)金流的全過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間。節(jié)約時(shí)間包含兩層含義：其一，提高時(shí)間效率，在一定時(shí)間周期內(nèi)，要最大限度、最有效地配置資本、人力資本、技術(shù)等經(jīng)營資源，這里，經(jīng)營資源不僅包括企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營資源，而且包括利用、整合外部的經(jīng)營資源；其二，利用一定的經(jīng)營資源要盡可能用最少的時(shí)間。
從節(jié)約時(shí)間資源的角度來考察以價(jià)值流為要素的企業(yè)系統(tǒng)，我們可以發(fā)現(xiàn)，不僅企業(yè)系統(tǒng)的要素構(gòu)成會(huì)影響企業(yè)的成本，而且，企業(yè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)也會(huì)影響企業(yè)的成本。
系統(tǒng)運(yùn)行的時(shí)間與系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)有關(guān)，在串聯(lián)聯(lián)接、并聯(lián)聯(lián)接和反饋聯(lián)接三種方式中，反饋聯(lián)接的運(yùn)行的時(shí)間最長(zhǎng)，串聯(lián)聯(lián)接的運(yùn)行時(shí)間次之，并聯(lián)聯(lián)接的運(yùn)行時(shí)間最短。
對(duì)于串聯(lián)聯(lián)接的結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)運(yùn)行時(shí)間取決于要素的數(shù)量以及各要素運(yùn)行的時(shí)間。要想節(jié)約系統(tǒng)運(yùn)行的時(shí)間，就要減少要素的數(shù)量，或者減少各要素運(yùn)行的時(shí)間，或者取得二者。
對(duì)于并聯(lián)聯(lián)接的結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)運(yùn)行時(shí)間并非取決于要素的數(shù)量，而是取決于所有各要素中運(yùn)行時(shí)間最長(zhǎng)的要素，我們將其稱為關(guān)鍵要素。要想節(jié)約系統(tǒng)運(yùn)行的時(shí)間，就要減少關(guān)鍵要素的時(shí)間。
從企業(yè)系統(tǒng)運(yùn)行的角度看，人流、物流、資金流、信息流、知識(shí)流都是通過價(jià)值流為顧客提供價(jià)值增值的。為此，要提高整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)運(yùn)行的效率，必須提高資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人流系統(tǒng)、知識(shí)流系統(tǒng)的運(yùn)行效率，任何一個(gè)流系統(tǒng)的遲滯和效率的低下，都將會(huì)帶來價(jià)值流系統(tǒng)的遲滯和效率的低下，從而會(huì)增加整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的成本。
要降低整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的成本，就要做到以下幾點(diǎn)：（1）消除不必要的價(jià)值流；（2）減少每項(xiàng)價(jià)值流的資源耗費(fèi)；（3）對(duì)企業(yè)系統(tǒng)的價(jià)值流進(jìn)行再造，優(yōu)選價(jià)值流；（4）盡量采取并聯(lián)聯(lián)接的結(jié)構(gòu)，減少串聯(lián)聯(lián)接的結(jié)構(gòu)，減少反饋環(huán)節(jié)的遲滯；（5）提高資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人流系統(tǒng)、知識(shí)流系統(tǒng)的運(yùn)行效率等。
三、基于企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析的意義
�。�1）基于企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析可以從整體上思考成本問題。傳統(tǒng)的成本管理只著重于企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程，很少涉及企業(yè)成本發(fā)生的全過程，僅以成本本身控制為主，較少從整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的角度探討引發(fā)成本的動(dòng)因。以價(jià)值流作為要素的企業(yè)系統(tǒng)觀將滿足顧客的價(jià)值需求作為分析起點(diǎn)，將為顧客提供價(jià)值增值的整個(gè)活動(dòng)過程作為分析對(duì)象，強(qiáng)調(diào)消除不能帶給顧客價(jià)值增值的活動(dòng)。以價(jià)值流作為分析工具可以從整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的角度更清晰地理解成本構(gòu)成的機(jī)理，避免頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，片面割裂成本形成的動(dòng)因。
（2）基于企業(yè)系統(tǒng)觀考慮了系統(tǒng)結(jié)構(gòu)對(duì)成本的影響問題。在傳統(tǒng)的成本分析中，沒有考慮企業(yè)的結(jié)構(gòu)對(duì)整個(gè)成本系統(tǒng)的影響，很少從改善企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的角度考慮降低成本的途徑�；谝詢r(jià)值流為要素的企業(yè)系統(tǒng)觀從結(jié)構(gòu)分析出發(fā)，強(qiáng)調(diào)盡量減少企業(yè)的串聯(lián)結(jié)構(gòu)，代之以高效的并聯(lián)結(jié)構(gòu)，這也充分體現(xiàn)了企業(yè)再造的思想：以客戶為中心，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造，改變以職能為中心的科層式組織，代之以過程為中心的組織，從而提高企業(yè)的效率，降低企業(yè)的成本。
�。�3）基于企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析將時(shí)間納入成本分析框架，打破了靜態(tài)的成本分析框架，從企業(yè)系統(tǒng)運(yùn)行的角度建立了動(dòng)態(tài)的成本分析框架。以價(jià)值流為要素的系統(tǒng)觀將企業(yè)看成是一個(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)提高每一個(gè)價(jià)值流的流動(dòng)速度，提高資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人流系統(tǒng)、知識(shí)流系統(tǒng)的運(yùn)行效率，改變效率低下的子系統(tǒng)對(duì)整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的制約作用，從而通過提高整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)運(yùn)行的效率來降低成本。
（4）基于企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析將企業(yè)視為一個(gè)開放系統(tǒng)，不僅考慮企業(yè)內(nèi)部的要素、結(jié)構(gòu)等成本因素，而且還將企業(yè)放在一個(gè)更大的環(huán)境系統(tǒng)中來考慮成本的構(gòu)成以及降低成本的途徑。強(qiáng)調(diào)打破企業(yè)的邊界，將企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部的價(jià)值流放在一個(gè)更大的系統(tǒng)中進(jìn)行整合，這個(gè)更大的系統(tǒng)是一個(gè)由顧客、供應(yīng)商、戰(zhàn)略聯(lián)盟者甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等構(gòu)成的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，在這個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中，企業(yè)可以針對(duì)顧客的需求對(duì)自身的價(jià)值流程進(jìn)行再造，通過優(yōu)選價(jià)值流、淘汰成本高的價(jià)值流、對(duì)價(jià)值流的結(jié)構(gòu)進(jìn)行再造、再造企業(yè)間的價(jià)值流等方式來降低整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的成本。
四、降低企業(yè)成本的途徑分析
1.消除不必要的價(jià)值流
企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值流包括：市場(chǎng)信息收集、產(chǎn)品設(shè)計(jì)策劃、科研、生產(chǎn)、采購、市場(chǎng)營銷、產(chǎn)品維護(hù)、顧客服務(wù)等等，然而并非所有的價(jià)值流都能增加產(chǎn)品的價(jià)值，例如庫存并不能增加最終產(chǎn)品的價(jià)值，所以應(yīng)該盡量消除不能增加價(jià)值的價(jià)值流。
2.降低各個(gè)價(jià)值流的資源消耗
要想降低企業(yè)的總成本，必須全面降低各個(gè)價(jià)值流的資源消耗。邯鄲鋼鐵集團(tuán)通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益差的最根本原因在于產(chǎn)品成本過高；而成本過高的原因又在于企業(yè)內(nèi)部的二級(jí)核算計(jì)劃價(jià)格低于市場(chǎng)價(jià)格，市場(chǎng)信號(hào)不能傳送到企業(yè)內(nèi)部，從而使企業(yè)內(nèi)部的二級(jí)單位只是埋頭生產(chǎn)，不關(guān)心成本效益。要想使企業(yè)內(nèi)部供、產(chǎn)、銷各個(gè)部門都圍繞提高企業(yè)效益的總目標(biāo)，為企業(yè)的總目標(biāo)服務(wù)，必須使肉部各個(gè)部門感受市場(chǎng)的壓力，將市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)分解到每個(gè)職工身上。為此，邯鄲鋼鐵集團(tuán)以本單位歷史水平和同行業(yè)先進(jìn)水平為依據(jù)，以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)，對(duì)廠內(nèi)的所有生產(chǎn)經(jīng)營單位，包括輔助單位和部門的組成成本的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行核定，在企業(yè)內(nèi)部一個(gè)工序一個(gè)工序地從后向前核定全廠主要產(chǎn)品品種、規(guī)格的內(nèi)部?jī)r(jià)格和內(nèi)部利潤(rùn)；然后再把這些指標(biāo)層層分解落實(shí)到每一個(gè)車間、職能科室、班組直到每個(gè)職工；然后將這些指標(biāo)與每個(gè)責(zé)任中心簽訂協(xié)議書，使責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，指標(biāo)完成情況與獎(jiǎng)罰掛鉤。邯鋼通過推行“模擬市場(chǎng)核算，實(shí)現(xiàn)成本否決”的經(jīng)營機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)效益的大幅提高。
降低資源消耗尤其要注意降低時(shí)間資源的消耗。計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的新秀戴爾公司就是通過降低庫存、提高各個(gè)價(jià)值流的速度以及價(jià)值流連接的速度，實(shí)現(xiàn)了從生產(chǎn)到獲得現(xiàn)金流的時(shí)間的最小化，大大地降低了成本。戴爾公司的顧客90％是公司、學(xué)校和政府，它只有在收到定單后再裝配機(jī)器，戴爾公司在美國沒有再銷商，也基本上沒有庫存，由于計(jì)算機(jī)的零部件的價(jià)格下降得很快，因而大大地降低了庫存成本。戴爾公司的成功與軟件和功能強(qiáng)大的芯片并無關(guān)系，公司也并沒有重大的技術(shù)創(chuàng)新，僅僅通過降低成本并將由此獲得的價(jià)值讓度給顧客的經(jīng)營策略獲得了成功。
90年代出現(xiàn)的先進(jìn)的生產(chǎn)管理方式——精益生產(chǎn)（Lean Production）、適時(shí)生產(chǎn)（Just-In-Time，JIT）和同步工程等都力圖壓縮企業(yè)內(nèi)部的時(shí)間成本，并取得了一定的成功。
3.對(duì)企業(yè)系統(tǒng)的價(jià)值流進(jìn)行再造
對(duì)企業(yè)系統(tǒng)的價(jià)值流再造是通過開放企業(yè)系統(tǒng)，將企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部的價(jià)值流在一個(gè)更大的系統(tǒng)中進(jìn)行整合。對(duì)企業(yè)系統(tǒng)價(jià)值流的再造通過將自身的價(jià)值流與企業(yè)外部系統(tǒng)的價(jià)值流進(jìn)行交換、整合等方式，優(yōu)選價(jià)值流，淘汰成本高的價(jià)值流。當(dāng)企業(yè)的單個(gè)價(jià)值流不能擁有成本優(yōu)勢(shì)時(shí)，企業(yè)可以通過資源外包（outsourcing）、戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式，將其他企業(yè)的價(jià)值流引入到企業(yè)內(nèi)部，與企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值流進(jìn)行整合，降低企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值流的成本；或者干脆將企業(yè)內(nèi)的價(jià)值流轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部，引入外部的價(jià)值流。
當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)價(jià)值流的成本水平很高時(shí)，企業(yè)可以采取如下措施：通過并購使企業(yè)生產(chǎn)達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求；將企業(yè)的生產(chǎn)價(jià)值流轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部，與企業(yè)外部的生產(chǎn)價(jià)值流進(jìn)行整合，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)；引入外部企業(yè)的價(jià)值流；等。
值得注意的是，企業(yè)的價(jià)值流要素之間具有相關(guān)性，任何一個(gè)價(jià)值流要素改變時(shí)，會(huì)引起其他價(jià)值流的改變，所以，優(yōu)選價(jià)值流要以整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的成本優(yōu)化為目標(biāo)。例如，通用汽車公司通過對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)價(jià)值流的簡(jiǎn)化，不僅可以節(jié)約設(shè)計(jì)費(fèi)用，而且，還可以引起生產(chǎn)價(jià)值流的改進(jìn)，節(jié)約生產(chǎn)費(fèi)用；而有時(shí)單一價(jià)值流成本的降低會(huì)引起其他價(jià)值流成本的提高。例如，采購質(zhì)量較次的棉花，可以降低采購價(jià)值流的成本，但卻會(huì)大幅提高用棉花紡紗的生產(chǎn)成本，這都需要用系統(tǒng)的思想統(tǒng)籌考慮。
4.再造企業(yè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)
企業(yè)為全面降低成本，必須進(jìn)行企業(yè)結(jié)構(gòu)的再造。企業(yè)結(jié)構(gòu)的再造包括多方面的內(nèi)容：再造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、再造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以及再造企業(yè)間的價(jià)值鏈等等。
風(fēng)靡世界的精益生產(chǎn)方式就是通過對(duì)企業(yè)價(jià)值流結(jié)構(gòu)的再造降低了企業(yè)成本，提高了企業(yè)的經(jīng)營效率。第一汽車集團(tuán)全面推行精益生產(chǎn)方式，將成本稱為精益之本。精益生產(chǎn)以消除不必要的工序?yàn)榛A(chǔ)，把參與各種類型產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)的所有步驟的員工融合在一些合作的團(tuán)隊(duì)中，使多項(xiàng)職能交叉為一體，合作的團(tuán)隊(duì)直接對(duì)企業(yè)和消費(fèi)者負(fù)責(zé)，將原來的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售結(jié)合在一起，使原來松散的各個(gè)部門結(jié)合起來，有效地縮短了生產(chǎn)和市場(chǎng)之間的距離。這實(shí)際上就是價(jià)值流采取了并聯(lián)聯(lián)接的結(jié)構(gòu)形式，從而可以大大降低信息反饋的時(shí)間。精益生產(chǎn)通過簡(jiǎn)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、簡(jiǎn)化產(chǎn)品開發(fā)過程、簡(jiǎn)化制造過程、簡(jiǎn)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、簡(jiǎn)化與供應(yīng)商的關(guān)系等，使企業(yè)價(jià)值流程的運(yùn)行時(shí)間大幅降低，從而降低了企業(yè)的成本。
被稱為企業(yè)管理一場(chǎng)革命的企業(yè)再造，實(shí)際上也是通過對(duì)企業(yè)結(jié)構(gòu)的再造來達(dá)到降低成本、提高企業(yè)經(jīng)營效率的目的。企業(yè)再造的核心是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再設(shè)計(jì)。企業(yè)再造將原來按職能劃分的管理方式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)流程和具體任務(wù)為中心來重新整合。企業(yè)再造打破了部門之間的界限，使業(yè)務(wù)流程的各個(gè)步驟按其自然順序來進(jìn)行，將分工過細(xì)的職務(wù)、工作，根據(jù)業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)重新組合，從而避免部門之間在銜接上的困難，減少重復(fù)勞動(dòng)和大量的等待時(shí)間。
企業(yè)再造還對(duì)企業(yè)組織重新整合，它舍棄了根據(jù)專業(yè)化分工的需要，以職能為中心、以控制為導(dǎo)向的、機(jī)械式的科層制組織，代之以過程為中心、以顧客為導(dǎo)向的全新的組織；將在職能分工下的連續(xù)作業(yè)方式轉(zhuǎn)變?yōu)樵谕还ぷ鲌F(tuán)隊(duì)內(nèi)進(jìn)行平行作業(yè)，從而將企業(yè)要素（作業(yè)）結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椴⒙?lián)聯(lián)接，而且由于員工在同一工作團(tuán)隊(duì)里工作，所以降低了反饋的時(shí)間遲滯；在組織結(jié)構(gòu)上，企業(yè)再造將原來金字塔型的管理層次改變?yōu)楸馄绞降墓芾恚瑢鹘y(tǒng)的決策與執(zhí)行的分離轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)在過程中的統(tǒng)一，這種扁平式的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上就是并聯(lián)聯(lián)接的結(jié)構(gòu)形式，同時(shí)，扁平式的組織結(jié)構(gòu)降低了組織內(nèi)部信息反饋的時(shí)間遲滯。
5.再造企業(yè)間的價(jià)值流
長(zhǎng)期以來，企業(yè)一直將降低成本的注意力放在企業(yè)內(nèi)部，但是，隨著企業(yè)挖掘降低內(nèi)部成本的努力，向組織內(nèi)部尋求成本改善的成效已經(jīng)微乎其微。目前，美國工業(yè)企業(yè)平均外購費(fèi)用為55％，這種現(xiàn)象在工業(yè)化和后工業(yè)化國家均存在。所以，更多的企業(yè)將降低成本的注意力集中到企業(yè)與外部的關(guān)系上，試圖通過企業(yè)間價(jià)值流的再造來降低成本。
通過企業(yè)間價(jià)值流的再造，企業(yè)可以重塑企業(yè)間的關(guān)系，將以往的企業(yè)間的采購關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系。通過建立企業(yè)間的伙伴關(guān)系，可以減少重復(fù)與浪費(fèi)，可以借助彼此的核心能力，同時(shí)可以合力創(chuàng)造出新的機(jī)會(huì)。將產(chǎn)品從一端送到另一方手中的采購、實(shí)體運(yùn)輸、倉儲(chǔ)以及存貨管理等后勤作業(yè)，往往是兩個(gè)企業(yè)間最常產(chǎn)生浪費(fèi)的區(qū)域之一，傳統(tǒng)的買賣關(guān)系就是在這個(gè)過程中產(chǎn)生了巨額的浪費(fèi)和重復(fù)，而通過建立伙伴關(guān)系，企業(yè)可以減少這種重復(fù)和浪費(fèi)。正如瑞克曼（1995）所指出的：“組織間伙伴關(guān)系的貢獻(xiàn)較可能呈現(xiàn)出雙贏的局面。就增加銷售、保持更長(zhǎng)久而持續(xù)的關(guān)系，以及防止競(jìng)爭(zhēng)者的中途破壞等方面來看，供應(yīng)商是贏家；若就反應(yīng)性、品質(zhì)改善、專業(yè)性提高以及更低的價(jià)格等方面而言，客戶也沒有輸，雙方都認(rèn)為自己是贏家，這也就是伙伴關(guān)系欣欣向榮的原因，這種雙贏的局面來自于伙伴關(guān)系的基本特質(zhì)‘伙伴關(guān)系把整個(gè)利益之餅變大了’”。企業(yè)間價(jià)值流的再造突破了組織的界線，可以與其他企業(yè)內(nèi)價(jià)值流的結(jié)構(gòu)在一個(gè)更大系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行整合。
6.提高資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人流系統(tǒng)、知識(shí)流系統(tǒng)的運(yùn)行效率
要提高整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行效率，降低企業(yè)的成本，必須讓價(jià)值流真正流動(dòng)起來。為此，必須提高資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人流系統(tǒng)、知識(shí)流系統(tǒng)的運(yùn)行效率，因?yàn)椋魏我粋�(gè)流系統(tǒng)的遲滯都將帶來整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)效率的低下。對(duì)這些流系統(tǒng)進(jìn)行再造，將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)劃分為以資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等為組成部分的結(jié)構(gòu)，對(duì)原來相對(duì)流動(dòng)效率低下的物流系統(tǒng)進(jìn)行改造，可以極大地提高整個(gè)系統(tǒng)的效率，極大地降低企業(yè)成本。
以價(jià)值流為要素的系統(tǒng)要想真正流動(dòng)起來，必須按照顧客的需求定義價(jià)值、按價(jià)值流重新設(shè)計(jì)全部的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)并讓價(jià)值流動(dòng)起來。如果沒有讓用戶的需求來拉動(dòng)價(jià)值流，那么這種價(jià)值流也是不可實(shí)現(xiàn)的價(jià)值流。
