一、集團公司集權式財務管理體制的框架設計
　　  1.集團母公司的財權配置

　　集團母公司分割財權的主體是董事會（或經(jīng)理辦公會）——總經(jīng)理——財務副總經(jīng)理——財務經(jīng)理（財務部）及財務職能處室，這四個層級都是行使財權的主體。

　　董事會享有的財權是對重大財務事項，如重大投資、籌資、資本及資產(chǎn)變動、利潤分配等行使最終決策權和監(jiān)督權等�？偨�(jīng)理享有執(zhí)行董事會所授予的財權，即作為公司行政總負責人的財務管理權限。總經(jīng)理把專職財務管理權授予財務副總經(jīng)理，同時把部分財權授予其他副總經(jīng)理。財務副總經(jīng)理行使部分日常財務決策權、指揮權和控制權，并授權財務經(jīng)理行使日常財務管理權�？偨�(jīng)理對財務副總經(jīng)理、財務副總經(jīng)理對財務經(jīng)理依法進行財權的制衡和監(jiān)督，財務副總經(jīng)理和財務經(jīng)理對其他領域如生產(chǎn)、銷售、人事、研究與開發(fā)等以及下屬子公司的主管領導進行專職財務約束和監(jiān)督。另外，監(jiān)事會享有對董事會和經(jīng)營班子的財務監(jiān)督權。

　　2.集團母子公司間的財權分割

　　在集權式財務管理模式下，母公司憑借其原始資本的權力，將子公司的重大財權集中到母公司，并把母公司的財務管理權力滲透和延伸到子公司。根據(jù)財權的不同種類，我們分別就集團母公司與下屬子公司的財權配置做出如下構思：

　�。�1）融資決策權。為了更好地控制整個集團的融資風險，保持合理的資本結構，避免因融資不當而危及集團生存，母公司應牢牢把握以下融資決策權：重大投資項目的融資，超過資產(chǎn)負債率安全線的舉債融資，導致母公司股份比例變動的融資，增加子公司注冊資本的融資，子公司的并購融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及子公司改制中所涉及的融資問題。母公司在集中重大融資權的同時，賦予子公司的融資決策權僅限于：在資產(chǎn)負債率安全線內的限額舉債、提存的折舊費、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、撥改借款；子公司自行決策的融資項目，則應由母公司審查或備案。

　�。�2）投資決策權。對外投資權應高度集中于母公司，全資子公司、控股子公司沒有對外投資決策權。對內投資決策可采用集權基礎上的適當分權，母公司對控股公司的分權程度要大于對全資子公司的分權程度。流動資產(chǎn)投資決策權以及簡單再生產(chǎn)范圍內的技術改造權利完全交與子公司；在擴大再生產(chǎn)范圍內的固定資產(chǎn)投資，應給予子公司限額投資決策權，超過限額的投資項目必須由母公司審批，或者按子公司自有資本的一定比例確定內部投資權；在一定時期內，無論投資項目多大或投資額多少，只要投資總計不超過比例，子公司都可以投資，超過比例無論項目大小都不能再投資。

　�。�3）資產(chǎn)處置權。子公司的對外長期投資、無形資產(chǎn)、關鍵設備、成套設備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)母公司審批，流動資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置可由子公司自主決定，但需報母公司備案。子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權。母公司對子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權。

　�。�4）資本運營權。子公司的對外投資、合并、分立、轉讓、改制等資本運營活動決策權限集中在母公司，各子公司一般沒有這一權限。集團公司財務部應該擁有更大的資本運營管理權限，以適應集團發(fā)展對財務管理提出的新要求。

　�。�5）資金管理權。母公司實行集團內部資金集中統(tǒng)一管理。具體來說，就是將集團內部的資金結算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調劑等事項由母公司統(tǒng)一辦理和審批。子公司主要負責資金的日常管理、制定資金內部管理辦法、編制資金收支計劃、組織資金收支平衡、進行資金收支業(yè)務的核算。為保證子公司經(jīng)營的靈活性和零星開支需要，母公司應該給予子公司限額以內的資金支付權。

　　（6）成本費用管理權。集團母公司通過預算控制手段（下達預算——檢查進度——考核結果）對各子公司和下屬單位的成本費用進行間接管理。另外，集團子公司和下屬單位所計提的各項稅金、基金及附加費、保險費應集中匯繳至母公司，由母公司統(tǒng)一對外繳納、統(tǒng)一管理和監(jiān)督。

　�。�7）收益分配權。在集權方式下，全資子公司的可分配利潤應該由母公司統(tǒng)一支配、調度，但從子公司的持續(xù)發(fā)展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤留成，全資子公司的收益分配方案由子公司董事會制訂，上報母公司審批后執(zhí)行。而對于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會制定，并經(jīng)子公司的股東大會或股東會審議通過。

　　二、集團公司集權式財務管理體制的模式構建

　　在集權式財務管理體制下，筆者認為集團公司財務管理應該采用“七大中心”的模式。

　　1.投資管理中心

　　集團投資和子公司投資應納入集團財務戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過財務預算管理對各類投資活動的現(xiàn)金流量進行控制。母公司應牢牢控制對集團發(fā)展結構與控制結構產(chǎn)生直接或潛在影響的決策管理權以及例外投資事項的處置權。母公司投資管理的主要職責有：建立健全母子公司投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度；匯編全集團投資活動的現(xiàn)金流量預算，參與重大固定資產(chǎn)投資項目方案的制定；審核子公司自行決策的投資項目及子公司固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等長期性資產(chǎn)的變動情況；會同規(guī)劃發(fā)展部門制定集團公司及其子公司的對外投資決策方案。

　　2.融資管理中心

　　在集權式的融資管理模式下，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，母公司財務部應高度集中對外融資管理權，應承擔的管理職責具體如下：提出發(fā)行債券，發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案，嚴密監(jiān)控集團資產(chǎn)負債率和借款風險；制訂集團對外擔保管理辦法；對子公司自行決策的融資事項進行必要的檢查和監(jiān)督，審核子公司授權范圍內的對外融資申請，審核子公司融資活動的現(xiàn)金流量預算：并匯總編制全集團融資活動的現(xiàn)金流量預算，實施負債總量控制和資本結構調整優(yōu)化。

　　3.資金結算中心

　　如何把母子公司分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證集團重點項目的資金需要，是集團資金管理面臨的重要問題。資金結算中心集中統(tǒng)一管理整個集團的資金，具體工作主要有：統(tǒng)一管理子公司的銀行帳戶，調劑集團內的資金余缺，核定子公司對外付款的定額：審核預算外付款申請，審核子公司內部貸款申請；主持集團內部往來結算管理，組織集團流動資金管理；控制全集團流動資金存量和應收賬款總量。

　　4.資本運營監(jiān)控中心

　　集團領導層行使集團資本變動及資本經(jīng)營活動的決策權，資本運營管理部門具體負責管理和監(jiān)控集團資本運行過程及資本經(jīng)營活動。其主要工作如下：擬訂母公司增加或減少注冊資本的方案，擬訂子公司資產(chǎn)重組方案：審批子公司重要資產(chǎn)的處置方案：制定母公司的稅后利潤分配方案；落實集團內各單位的集團資本保值增值的責任；依法審定子公司稅后利潤分配方案；對資本運營過程實施跟蹤監(jiān)控。

　　5.稅費管理中心

　　實行稅費的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團整體的稅負最小化，也有利于改善集團與征繳機關的關系，提高集團統(tǒng)一調度和運作資金的效率。稅費管理部門對集團內各種稅金、計提的費用與基金實行集中管理，統(tǒng)一征繳。其主要工作為：分析研究國家的稅法、費用征管規(guī)定與基金管理制度；協(xié)調并處理好集團公司與稅務、社會保障等機構的征繳關系；制定集團稅費管理政策及稅費籌劃方案；指導和督促子公司各種稅金、費用、基金的計繳；制定全集團的年度納稅計劃、費用計提計劃、基金計提與繳納計劃，加強基金賬戶的日常核算和管理。

　　6.財務預算控制中心

　　預算是母公司對子公司實施有效財務控制的重要手段。當前集團財務預算管理應緊緊抓住效益預算與現(xiàn)金流量預算，不斷拓寬財務預算管理的范圍，提高預算精度，加大財務預算執(zhí)行情況的考核力度，真正使預算起到剛性約束的作用。母公司在財務預算控制體系中的主要工作內容如下：制訂預算編制規(guī)程，指導各子公司及直屬單位編制年度財務預算，匯總編制全集團財務預算，檢查和監(jiān)控預算執(zhí)行過程情況，對預算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議：審核子公司提出的預算目標調整申請；組織集團內部各單位財務預算完成情況的年度考評工作；提交財務考核與評價報告；審核預算執(zhí)行單位的預算外支出申請。