企業(yè)的信息化的實行是增強企業(yè)反應能力、提高企業(yè)效率、改進企業(yè)管理方式的一項工作，選擇實施一項性能良好的信息化軟件是作為信息化的主管……CIO的一項重要工作。那么CIO的如何才能夠很好地進行日常的工作呢？下面我們就幾個小故事來看一看：

    一、領導看電腦

    這是發(fā)生在幾年前的一個真實的故事：某單位要添置一臺電腦，向領導審批。領導認為現(xiàn)在是信息化時代，電腦對單位很重要的，所以很支持，就批準購進了一臺電腦，由單位的小王負責日常的使用。一天，領導忽然想看看電腦到底是怎么使用的，就到電腦前面去觀摩小王的操作。誰知道剛一看桌面領導居然發(fā)現(xiàn)一個重大的問題：“小王啊，你怎么這樣呢？！這電腦是單位買的，是集體的財產(chǎn)，你怎么能寫上是‘我的電腦’呢？”小王無言以對。

    啟示：信息化的推行無論何時都繞不開領導的支持，領導的支持是推行信息化的首要條件。但是現(xiàn)實中很多情況下就像那個笑話中的領導一樣，有相當多的領導并不懂什么是信息化，如何實行信息化，有些時候甚至連實行信息化究竟能夠給企業(yè)帶來什么好處都不知道，只是憑借一種直覺或者是看別的企業(yè)都搞了信息化、上了ERP就感覺自己再不上馬就是落后于時代的潮流，所以就也支持上馬信息化工程。這時就需要作為信息化的主管者CIO的溝通技巧了。做為CIO，必須具有對企業(yè)、對上級主管負責的精神，將信息化（實行ERP）的真正含義介紹給你的上級領導，讓CEO明白信息化的目的所在，向上級推銷好你的信息化思想是CIO的要做好的首要工作。

    一般來說，實施ERP之類的信息化工程首先應該讓你的上司主管一般是CEO真正了解什么是信息化，實施信息化能夠給企業(yè)帶來什么好處，實施信息化的步驟是什么，需要預算多少，需要注意什么事情等等都要做到讓CEO心中有數(shù)，最好能夠成立以CEO為組長、各個部門一把手為成員的領導決策小組，領導小組主要側重戰(zhàn)略決策，抓重大問題，如系統(tǒng)目標的制定和實現(xiàn)、組織文化；業(yè)務流程設計、效益、資源調(diào)配與協(xié)調(diào)；指導并考評實施小組的工作、研究各項重大管理改革問題(包括業(yè)務流程實施和各種激勵機制)和對ERP項目的成敗負責等；在推行信息化的過程中全程監(jiān)控監(jiān)督。日�；顒佑蒀IO負責，具體負責實施過程中遇到的突發(fā)性、偶然性的事件和ERP之類的軟件的日常運營，普及推廣信息化概念，發(fā)現(xiàn)問題，并提出解決方案，報領導小組審批，遇到重大的需要跨部門研究的問題就提交到小組中去聯(lián)合解決。這是CIO進行信息化以前的基礎性的工作。

    二、老鼠開會

    一群老鼠召開了一個會議，商量怎么樣對付那個可惡的貓，因為那個貓已經(jīng)吃了它們好幾個老鼠了。一只老鼠說：“給那只貓脖子上掛個鈴鐺吧，那樣它一走路我們就可以聽到聲音提前做好逃跑的準備了。”眾鼠均認為這是一個好主意。但是一個老鼠問：“誰去給貓脖子上掛那個脖子呢？”眾鼠啞然。

    啟示：在理論上，CIO的地位十分奇特：他的身份應該是企業(yè)的管理者，但是因為推行信息化需要上至CEO、下至各個員工的積極參與，是一個全員動員的工作，所以這個管理者也就沒有相應的人馬與之匹配，頂多只是配備相應的項目經(jīng)理，這就造成了CIO的“有名無實、有將無兵”的狀況，怎么樣增加CIO的執(zhí)行能力在理論上是一個盲點。但是理論上的盲點并不代表著現(xiàn)實之中就可以停滯不前，在現(xiàn)實中更需要探索。

    信息化推行的過程需要各個參與的人員的全力支持，有了大家的支持信息化才有執(zhí)行的力度。但是現(xiàn)實之中，由于推行信息化可能給大家心里帶來的不穩(wěn)定因素、影響原有的福利、削弱原有的職位權力、要求員工具有更高的素質(zhì)等等的原因，CIO遭遇著來自于各方的阻力。甚至在某些企業(yè)，CIO本身就是可有可無的東西，有些企業(yè)有了這個職位卻沒有相應的經(jīng)濟獎懲權、行政處罰權、人事建議權等一系列的制度的保障，這些都使CIO在推行企業(yè)信息化的過程中舉步維艱。所以，在征得CEO支持之后，對企業(yè)中層的管理者進行良好的溝通，使他們明白推行信息化的好處，了解信息化對企業(yè)的重要性，使他們做好心理上接受信息化的準備；對普通的員工則應該以培訓為主，著力將企業(yè)的員工隊伍打造成為“追求卓越、不斷進步”的員工隊伍。