許多企業(yè)，CIO與其他CXO在工作中總不能很好地相處，是溝通技巧不夠，是能力不夠，還是處世方法不對呢？這是一個困擾的問題。
大昌是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的快速消費品企業(yè)，目前企業(yè)產(chǎn)品在這個行業(yè)占了國內(nèi)一定的份額。石維是大昌新應(yīng)聘上任的CIO。前任CIO王仁離開時，DRP（分銷管理系統(tǒng)）剛實施大半，剩下的工作理所當(dāng)然地落在石維的肩上。
石維剛30歲多一點，在信息化這個行業(yè)也摸爬滾打干了好幾年，深知這個職位雖然與公司的其他CXO職務(wù)平級，但在國內(nèi)企業(yè)普遍的管理觀念里，還是以CEO為第一層級，CFO、COO、CTO等為第二層級，而CIO屬于第三層級，是在企業(yè)中沒有實權(quán)、說話底氣沒有其他CXO那么足的人。為了以后能順利地開展工作，剛上任的石維有心要與其他CXO們都搞好關(guān)系。
怎樣才能并駕齊驅(qū)
一天，石維來到CEO黃健的辦公室，黃健正在處理公文，看到石維笑了笑：“小石，有什么事么？”。
“黃總，我想問一下，對于咱們企業(yè)已實施的和正在實施的一些信息化項目，您都持些什么看法呢？”石維問道。
“之前上的幾個信息化項目，對咱們的工作流程有許多改善，只要能提高我們效益的項目，我都會支持的。當(dāng)然成本控制也很重要，畢竟信息化建設(shè)基本屬于純投入的項目。”聽到黃健的回答，石維心里也大概有了個底：他是既考慮到業(yè)務(wù)，也考慮到了財務(wù)問題，對于信息化項目也還是挺支持與肯定的。
石維對現(xiàn)在正在實施的DRP項目進(jìn)行過一番考察，認(rèn)為前任CIO在這個項目的規(guī)劃上有些地方不妥，如該系統(tǒng)并未收繳掉一些特定辦事處隨意發(fā)貨的權(quán)力，那么總部就不能隨時了解各辦事處出售及庫存的情況。
考慮到這個事情直接關(guān)系到系統(tǒng)今后的實際效果，石維決定去找COO（首席運營官）張起航溝通一下。“張總，忙著呢？我剛來咱們企業(yè)，希望以后的工作您還得多多支持。”石維對張起航微笑著說，“您看，現(xiàn)在我們正在實施的這個DRP項目，我覺得應(yīng)該收繳掉所有辦事處隨意發(fā)貨的權(quán)力，而不是一部分收繳一部分不收繳……”
“上DRP系統(tǒng)，是為了更好地服務(wù)于市場與銷售，我們的目標(biāo)就是業(yè)績進(jìn)一步的增長，其他的一切都是要服務(wù)于業(yè)績。這幾個辦事處是直營制，收繳之后就意味著要放棄直營，特別是強(qiáng)季節(jié)性產(chǎn)品和需要隨時送貨、退貨的產(chǎn)品，還有價格隨時變動的產(chǎn)品，如果每一張進(jìn)、出庫單都等到總部批復(fù)后再執(zhí)行，肯定是不能適應(yīng)市場需要的，會大大影響我們的銷售業(yè)績。這個肯定是行不通的。”張起航隨即就是一陣反駁。
“但是如果不改變這種分銷模式，許多情況都不能及時掌控，那么對這個項目的實施效果大打折扣。您也無法很好地了解各地經(jīng)營情況，不能及時地調(diào)整經(jīng)營策略。”石維進(jìn)一步說道。
“你那個系統(tǒng)結(jié)構(gòu)跟我們渠道的現(xiàn)實結(jié)構(gòu)不相融合，我還是那句話，我不可能撤掉那些辦事處發(fā)貨的權(quán)力。你自己看著辦吧。”張起航一副不容改變的樣子。
如何使好權(quán)力
石維挺憋氣的。前期由于項目不是自己來調(diào)研實施的，所以也無法知道當(dāng)初他們溝通的情況。但是若完全以業(yè)務(wù)需求為主導(dǎo)，這個項目實施就沒有多大意義了。石維不愿就這么放棄，決定去找CFO好好談?wù)劊瑺幦≡贀茳c款，先改一部分內(nèi)容，他相信等更改完畢，到時張起航會發(fā)現(xiàn)這些好處，到時可能就會支持自己的想法。
但是石維去找CFO交談時也鬧得挺不愉快。CFO認(rèn)為他們信息中心的人一來就是為了錢，只支出沒有效益，持很大的反對態(tài)度，說是要掌控資金的有效運用，沒有答應(yīng)給撥款。而石維畢竟剛?cè)ィ膊缓谜f得太多，畢竟之前的項目還有余款未付，可別被他們壓住了。
從與手下的聊天中，石維了解到CFO對信息化建設(shè)一直是不溫不火，甚至還有些怨氣。因為前幾次的信息化項目實施，他們認(rèn)為增加了他們的工作量，實際上并沒有，使他們以前的工作流程有很大的改變。不會是還記著仇吧？
石維沒有想到原本認(rèn)為挺好溝通的事情卻變得這么不愉快。看來與CXO們相處是很有講究、很有學(xué)問的。沒過幾天，剛好有個研討會在他所在城市舉行，石維也被應(yīng)邀前去參加。
在會上，他向許多同行討教了怎么與CXO更好地相處。大家也根據(jù)自己的工作經(jīng)驗，紛紛獻(xiàn)計獻(xiàn)策。有的人說應(yīng)該先與這些CXO們的助手或下面人員先打好關(guān)系，下面人若能接受了，領(lǐng)導(dǎo)也就能接受了；有的人說是必須得到CEO的全力支持，與CEO搞好關(guān)系，遇到問題讓CEO來協(xié)調(diào)和解決；有的人說信息系統(tǒng)比較容易提供績效指標(biāo)，績效由CIO來做，由于掌握所有人的績效考核，所以其他人員就比較容易配合……
聽了這么多人的意見，耳朵接受了不少，但思維還是很亂，到底怎樣才能更好地與CXO相處呢？
