自1999年成立以來，TCL移動通信公司的銷售業(yè)績由零發(fā)展到現(xiàn)在的近100億，這種高速成長得益于我們有一支訓練有素的人才隊伍。

    早在公司籌備期，我就開始了人力資源的全球招募。因為我在對比了中外很多企業(yè)的成長經(jīng)歷后發(fā)現(xiàn)：中國企業(yè)與國外巨頭的差距不在于資金的多少、規(guī)模的大小，而在于人才的匱乏。“企”字是“人”和“止”的組合，也就是說人在企業(yè)中是最重要的，離開了人就企業(yè)停止不前了。

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     很多人看到我招了許多博士，形成了一個“博士軍團”，就誤認為我比較看重學歷，其實不是這樣的。選擇人才時，我比較看重兩點：最關(guān)鍵一點的是能力，在我手下，中專生做分公司經(jīng)理、大專生做部長的多的是；另一點是激情，移動通信是一個速度經(jīng)濟的行業(yè)，有激情，士氣高，才能戰(zhàn)無不勝。

    并不是企業(yè)里所有的人都是人才，只有適合TCL移動發(fā)展的人才是人才。這里我覺得包括三個方面：第一，一個人才必須有一定的專業(yè)技能，在某個或某些領(lǐng)域有一技之長；第二，要懂得基本的職業(yè)規(guī)則，要能遵循企業(yè)的風格；第三，要認同整個企業(yè)的文化。具備了這三點，就是TCL移動的人才。

    在我們公司，有一位2001年才畢業(yè)的小伙子，憑借自己的實力設(shè)計了3188款的手機外觀，得到了消費者的高度認同，創(chuàng)造了國產(chǎn)手機單款最好的銷售業(yè)績。鑒于他的能力和貢獻，我們在獎勵他一輛豐田轎車的同時，還破格提拔為研發(fā)部門的負責人。

    可能有的人會認為，他是一個好的設(shè)計師，未必就一定適合做部門負責人，這樣似乎是揠苗助長。但我的觀點是，只要有智慧、有能力，為企業(yè)的發(fā)展做出了貢獻，理應(yīng)得到回報。對那些為公司發(fā)展立下汗馬功勞的員工而言，職務(wù)提升是最好的肯定和激勵。從這一點上來講，提拔不分長幼，標準不在于他畢業(yè)了多少年，而在于是否為公司的發(fā)展做出了貢獻，是否有能力。事實上我提拔了一批這樣的員工。

    而且在我看來，提拔一個懂技術(shù)的人做管理者，應(yīng)該比一個沒有技術(shù)背景，對技術(shù)一知半解、不知不解的人更有利于工作的創(chuàng)新和對下屬的培養(yǎng)。

    從內(nèi)部成長、培養(yǎng)人才是我一直倡導(dǎo)和堅持的用人原則，現(xiàn)在我們大部分的部門經(jīng)理，包括各總部、本部的總經(jīng)理都是跟隨公司一路打拼，一起成長的。從去年開始，我們有意識地選拔一批了解企業(yè)文化、有智慧、有料道的優(yōu)秀員工進行專門培養(yǎng)，實施人才儲備，使之成為我們事業(yè)發(fā)展的第二梯隊。我們還專門成立了TCL移動信息實戰(zhàn)學院，為員工的學習、發(fā)展提供機會。

    但是，注重內(nèi)部培養(yǎng)并不是說我們就閉關(guān)自守、完全封閉了，我們也從外部吸引一些行業(yè)的高精尖人才或是急需的技術(shù)人才。我們要做國際化的移動通信企業(yè)，未來還需要大批有國際化眼光、懂得國際化運作、有國際性工作經(jīng)驗的人才，光憑內(nèi)部培養(yǎng)是遠遠不夠的，事實也已經(jīng)證明我們內(nèi)部的員工成長得太慢了，有些甚至不能跟上企業(yè)的發(fā)展。

    以內(nèi)部培養(yǎng)為主，兼容并蓄，結(jié)成廣泛的人才統(tǒng)一戰(zhàn)線，這就是我們的用人之道。

    TCL移動通信有限公司是一家致力于手機等移動信息終端產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計、制造、銷售和服務(wù)的現(xiàn)代化高科技企業(yè)。2002年被德勤公司評為亞太地區(qū)成長最快的高科技企業(yè)。