陶謙的老板是個溫柔且極具親和力的人，在“糖衣炮彈”面前，陶謙幾次加薪均失敗。
案例故事
陶謙是一家IT公司的市場部經(jīng)理，負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的售前解決方案，簡單說就是產(chǎn)品的銷售策劃。2002年進(jìn)入公司，從銷售總監(jiān)助理做起，個人業(yè)績出色，很得老板賞識，2004年升任部門經(jīng)理。
以前做銷售總監(jiān)助理的時候，陶謙對公司給的薪水待遇很滿意。隨著公司壓縮人員編制，團(tuán)隊的一些工作伙伴相繼離開，現(xiàn)在部門的工作任務(wù)幾乎全靠陶謙一人撐起來。雖然他的職位升遷了，公司對他的要求也越來越高，工作壓力也越來越大，但薪水卻幾乎沒變。而且之前做職員時每完成一個任務(wù)公司都給一定的獎勵，可在升任經(jīng)理后連這個獎勵也沒有了。
干了一年多的部門經(jīng)理后陶謙覺的身心俱疲，特別是對薪水的不滿意，讓他難以繼續(xù)為公司出力。于是今年初他提出因為工作壓力太大為由，希望公司能為自己安排培訓(xùn)并提高薪水待遇。
老板是個溫和且很有親和力的人，很受下屬信任，而且老板給陶謙的感覺并不是上下級關(guān)系，而更像是好朋友，以至于陶謙幾次開口想提加薪的事卻不好意思講明原因。這次即便陶謙好容易鼓足勇氣跟老板挑明加薪的要求，具備演說才能和煽動力的老板把他的加薪的理由很圓滑、一條條不動生色化解掉了。
當(dāng)陶謙提出加薪的理由后，第二天早上老板便把他叫到辦公室，態(tài)度溫和地對他前段時間的工作給予了極大的肯定，并說對陶謙的關(guān)心不夠表示歉意。接著他又講公司這段時間的任務(wù)非常重，希望陶謙不辜負(fù)公司對他的信任，并表示公司非�？春盟墓ぷ鳚撃�。“過段時間為你安排一位部門副職作助手，以減輕你的工作壓力。我知道你能挑起擔(dān)子，但也不希望你太累。”老板以這樣的關(guān)切態(tài)度結(jié)束了談話。
面對老板誠懇的態(tài)度，陶謙也不好據(jù)理力爭，悶悶不樂回到自己的辦公室。
在今年年中，老板真的兌現(xiàn)承諾“空降”了一位“副手”到銷售部門，讓陶謙有一種如釋重負(fù)的感覺。可不久后一次偶然的機(jī)會，陶謙從公司財務(wù)會計電腦里看到一張工資表，出于好奇，他翻到銷售部門副總經(jīng)理那一頁，讓陶謙驚訝的是，作為部門經(jīng)理的他，薪水竟只高于這位新來的副手區(qū)區(qū)幾百元。
這對陶謙無異于一個沉重的打擊，接連幾天時間他都沒有心情投入到工作中。他感到老板好像抓住了他的“死穴”。自己越把老板當(dāng)作朋友對待、對工作越投入，老板就知道他越不會因為薪水稍低而離開。通過利用公司的薪水保密制度，老板把那些在討薪上不夠強勢的人永遠(yuǎn)拴在薪水區(qū)間的下限而沒有反抗的能力。
自己對工作的高度投入?yún)s得到這樣的對待，令陶謙感到很是失落。為什么老板不能對自己工作上的欣賞變?yōu)樾剿w現(xiàn)出來？只因自己在加薪上不夠絕然，就必須接受這樣的待遇？情緒失落的他都想辭職算了。其實理由也很充足，舉個簡單的例子，其他同行業(yè)的公司與陶謙做相同工作的人基本都是總監(jiān)級的職務(wù)，而他的職務(wù)和待遇都和他們差了一半還多�？商罩t又不想丟掉這份做了四年多的工作，其實除了薪水不盡人意，公司在其它方面還是比較人性化的。
但如果留在這里，低廉的勞動力總讓陶謙有些不舒服。再找老板要求加薪吧，可老板每次朋友式的舉動總讓陶謙最后帶著愧疚的心離開，此外一無所獲。
案例點評
北京新華信管理顧問公司人力資源管理顧問 李雪松
企業(yè)要值得為優(yōu)秀員工埋單
這家IT企業(yè)在管理上存在諸多問題，制度建設(shè)和人才激勵方面的問題尤為突出，這些問題都是制約其發(fā)展的大問題。
通過案例來看，公司沒有一套公開透明的薪酬體系，薪酬水平由老板說了算，從陶謙的薪酬調(diào)整幾年變化不大也可以看出薪酬調(diào)整也沒有納入正常的程序和工作流程。其實公司對中層管理者應(yīng)建立起一個長期的激勵計劃，譬如陶謙所在的這家IT企業(yè)，作為在公司打拼多年、與企業(yè)共同成長起來的“元老”，他們曾經(jīng)給公司帶來很多業(yè)績，并且將來還會給公司帶來效益上的增長，決策層應(yīng)當(dāng)適當(dāng)給予他們一些長期激勵，比如股權(quán)、期權(quán)、延期支付、年薪制等，即所謂的“金手銬”制度，以此激勵并留住企業(yè)需要的人才。
所以我看過這個案例后第一感覺是公司存在管理上的問題：
1. 尚未建立明確的人力資源規(guī)劃。沒有結(jié)合公司發(fā)展所處的宏觀環(huán)境和內(nèi)部能力建設(shè)來進(jìn)行人才需求的預(yù)期判斷，也沒有自發(fā)地隨著企業(yè)自身發(fā)展所帶來的變化而進(jìn)行人力資源方面的梳理，以致人才結(jié)構(gòu)不盡合理，出現(xiàn)了象陶謙這樣的“人才”獨撐門面的現(xiàn)象；
2. 沒有建立規(guī)范的崗位職責(zé)制。每個崗位所應(yīng)承當(dāng)?shù)穆氊?zé)、權(quán)限、所應(yīng)擁有的資源、所對應(yīng)的薪酬待遇、可能的職業(yè)發(fā)展通道等等，均在崗位職責(zé)制中體現(xiàn)，陶謙所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)在公司一再壓縮人員編制時，陶謙的任務(wù)量和工作量一再地增加，但薪酬待遇卻始終沒有變化，水漲了船沒高，真是有點難為這位哥們了；
3. 沒有崗位價值評價，內(nèi)部分配不公平。陶謙辛辛苦苦干了那么多年，但新來的副手薪水卻和正職差不多，這說明什么？老板在評判崗位價值時，心中并沒有一桿秤，也就是說沒有評判的標(biāo)準(zhǔn)，這就直接導(dǎo)致了陶謙本身的價值無法體現(xiàn)；
4. 沒有考核。至少是沒有將考核和薪酬有效結(jié)合，人才缺乏必要的激勵和刺激，思想上就容易產(chǎn)生惰性，功勞高下也就沒有無從談起，象陶謙這樣的人才到底是不是“勞苦功高”也只能是老板自己的一個主觀判斷。
如果要系統(tǒng)解決這些問題，還需要從根本上改變老板的觀念，建立長期的人才激勵制度。
加薪三步曲
從這個案例中我們似乎更多地看到了企業(yè)在管理中存在的問題，陶謙的老板是個溫柔且極具親和力的人，在“糖衣炮彈”面前，陶謙幾次加薪失��；但另一方面也透露出了陶謙在提加薪時運用策略的失敗，一是事先并沒有與老板約定溝通，另外陶謙個人認(rèn)為他的業(yè)績很好，這只是單方面的行為，也許老板并不認(rèn)可他的工作業(yè)績。以下幾個方法可能會對想要加薪的員工有幫助：
首先，掌握好加薪的時機(jī)。一般情況是每年年末，績效考核結(jié)果公布之后是最適宜提出加薪的時機(jī)。如果公司沒有相應(yīng)的績效考核，員工根據(jù)自己平時的工作業(yè)績，注意總結(jié)，也可以在這個時候提出加薪，盡量把自己勞苦功高的一面表達(dá)出來。
其次，加薪時員工應(yīng)該衡量自己所擔(dān)任崗位的價值。崗位價值是衡量加薪的重要砝碼，說明你在面對困境時，如何度過難關(guān)，如人力嚴(yán)重短缺、設(shè)備不良或是不足、客戶的刁難等。
第三，了解自己的行情及同行同級企業(yè)薪資標(biāo)準(zhǔn)。掌握其他企業(yè)同級別管理者的薪水結(jié)構(gòu)，以此強調(diào)加薪的必要性。
第四，與老板進(jìn)行溝通，開誠布公地進(jìn)行一次談話，把自己真實的想法表達(dá)出來。“糖衣炮彈”固然難擋，但如果你真的很優(yōu)秀，那么可以通過談話等技巧來達(dá)到加薪目的，比如暗示老板有企業(yè)想要挖他過去，他正在考慮是否過去。
其實以上幾個方面分別代表了薪酬支付體系的三個要素：為崗付薪、為績效付薪、為人付薪。作為企業(yè)，必須要從這三個方面考慮員工的薪酬結(jié)構(gòu)，所以員工可以從這三個方面入手考慮要求加薪.
