正在為超市的事情煩心的老張忙得不亦樂乎，不好的消息還在傳來。鴻源商場要求老張做活動，原因是進場的白酒銷售狀況不好，如果不做活動，銷售量達不到要求，可能被淘汰。老張陷入兩難：現(xiàn)在是白酒淡季，即使做活動，銷量也不一定有較大的提升；但不做，確實鴻源要自己撤柜也不是沒可能。最終，老張決定：做！為了造勢，老張在自己的超市也推出了同樣的活動。
果然，做活動的效果如預(yù)料中的那樣不好，但是，沒想到的問題出來了，客戶對活動的反饋很激烈。一些客戶很氣憤，認為這兩個酒本來就賣得困難，現(xiàn)在只能慢慢的培養(yǎng)市場，老張這樣做是自己在搞亂價格。
煩心的事情還在后頭，老張一直做得很順手的飲料，在剩下這個旺季竟然持續(xù)下降。調(diào)查以后，老張發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在市場飲料價格比較混亂，市面上同樣的產(chǎn)品有的竟然比自己出貨價每件低了4元錢，這甚至比老張與廠家的結(jié)算價格還低。進一步了解，原因來自于兩個方面：一是前期自己鋪白酒的貨和換貨時流出去了很大一批飲料，這時候都趁著旺季四處出貨。還有一個就是鴻源從其他地方調(diào)來了一批貨，不斷往鄉(xiāng)鎮(zhèn)上送。老張分析，這是鴻源對自己開超市不收進場費，破壞“規(guī)矩”的報復(fù)。這老張可受不了，飲料可是老張的命根子，如果飲料上出了問題，一年的損失可是好幾百萬啊!飲料廠家的答復(fù)是，現(xiàn)在銷售任務(wù)比較緊，抽不出人手，如有可能，老張可以先墊付現(xiàn)金收一批貨，一周以后抽人來調(diào)查處理。
老張在白酒上直接投了好幾十萬，在超市上投了幾百萬，但兩方面都還需要繼續(xù)往里面投錢。正在這個節(jié)骨眼上，飲料又出問題，如果要到市場去收貨，又拿不出這么多資金。老張一時間不知道如何是好。
案例點評
經(jīng)銷商進軍新領(lǐng)域，先控制風(fēng)險
表面上看張老板陷入不能動彈的境地，是競爭對手鴻源的報復(fù)性行為引發(fā)的系列問題。但仔細想來，正如文章的標(biāo)題，主要原因還是他自己造成的，這其中風(fēng)險控制不力是最主要的原因。我們跟隨文章，一步步看來，可以非常明確地感覺到這一點。
首先，在戰(zhàn)略選擇上，張老板貿(mào)然進入了兩個自己不熟悉的領(lǐng)域。我們知道，這種戰(zhàn)略行為絕對是冒險，而且商業(yè)史上的成功案例微乎其微。聯(lián)想的締造者柳傳志曾經(jīng)說，商業(yè)上的開拓猶如一個人走夜路，必須兩條腿交替向前，一條腿站定，一條腿向前探路，踩實在了，再拔另一條腿。如果兩條腿同時向前，要么走不動，要么太容易摔跟頭。
從文章中我們看到，“老張原來對白酒本不熟，加上自己一直在經(jīng)營飲料、副食抽不出精力，對酒一塊不太重視。”只是因為自己看到“小毛頭”們做得很風(fēng)光，就決定去做白酒。我們看看張老板的主營產(chǎn)品——飲料、啤酒、休閑食品、方便面、日化用品等七大類，就知道張老板在白酒上肯定是沒有經(jīng)驗的。做白酒沒有經(jīng)驗并不要緊，只要集中精力做上一兩年，以張老板“幾千萬的身家”，沒有理由做不好。要命的是，他在做白酒的同時，將另外一只腳也探向了自己一竅不通的超市。雖然請來了高手，但是我們看到很多他自己不了解的細節(jié)，影響了超市的運營，比如二樓超市樓板的承重問題直接影響了銷售，比如保安員的培訓(xùn)問題給超市帶來的麻煩。還有，張老板對于如何平衡原先的代理生意和自己的超市之間并沒有經(jīng)驗，這使得他難以處理與既是合作伙伴（他是供貨商），又是競爭對手的鴻源商場的關(guān)系。
其次，張老板對于風(fēng)險的估計不足，也是導(dǎo)致他將自己套死的原因。我們看到，在做白酒前，他把一切都想得太簡單，“我要是早幾年做酒，哪里有那幾個毛頭小子的戲唱？”透露出他的心態(tài)，由于眼紅，把問題看少了。“縣城一年做200萬，周邊走300萬，自己的利潤輕輕松松過100萬。”這樣的想法，確實不應(yīng)該出現(xiàn)在這樣一位老江湖的身上。對于超市的風(fēng)險，更是連描述的文字也難以見到。張老板想到的只是怎樣解決自己超市的資金、貨源等問題，但是，沒有仔細思考與鴻源商場以及眾多二批商關(guān)系變化以后，帶給自己的制約和風(fēng)險。
再次，在執(zhí)行上，張老板并沒有將新舊業(yè)務(wù)有效分開。這里所說的分開，主要是指運營上的分開。我們看到，在白酒鋪不動貨的時候，張老板決定，用“搭配飲料的方式，把幾個大品牌好走的飲料產(chǎn)品搭配在白酒上。”在超市組織貨源的時候，張老板為了節(jié)約資金（因為他自己定下了不收任何通道費、不設(shè)賬期的規(guī)矩），再次采用以貨易貨的方式。這兩次雖然解決了眼下的問題，但是卻給自己代理的生意帶來了巨大的隱患。原先換出去的貨都“趁著旺季四處出貨”，把自己的市場沖得稀爛。再加上競爭對手鴻源的搗亂，張老板自然日子很難過。如果在一開始就把新舊生意分開，即使在白酒和超市上受到挫折，張老板原先的代理生意，還可以穩(wěn)住，不至于全盤陷入僵局。
實際上，從縣級市場的發(fā)展來看，張老板選擇開超市，還是一條比較可行的道路。關(guān)鍵是兩點要做好，第一是控制好風(fēng)險，先按照最壞的結(jié)果來做好準備，比如，設(shè)定虧損目標(biāo)、分開新舊生意等保護好自己的根基；第二是一步一步做扎實，不會不要緊，吃點虧也不要緊，但千萬不能貪心，一個人同時做兩個新項目。
作者為四川正陽食品銷售經(jīng)理
案例點評
經(jīng)銷商辦超市，注意三點
文/騏星
這個案例說了一個有意思的現(xiàn)象，供貨商似乎都有一個超市情結(jié)，總覺得供貨商很吃虧，還是做超市好。文章的老張就是這樣一個把夢想付諸行動的人。遺憾的是，老張并不成功，不僅不成功，而且還將自己原有的生意也連累了。原因在哪里，老張違背了賣場經(jīng)營的原則,從文中我至少找到了三點。
對于一個供貨商來講，超市的經(jīng)營管理其實是另一門技術(shù)，只看到超市賺錢就要去做，顯然過于草率。文章的老張正是這樣，他先是迫于生意上的壓力，人增加、費用增加，銷量卻沒有上去，還有“進場費、店慶費、促銷費、信息費等亂七八糟的費用”，以及“超市的低價策略讓傳統(tǒng)零售商無法跟進，導(dǎo)致傳統(tǒng)零售商的動銷速度降低……渠道利潤空間一再縮水”；同時又眼紅于超市的紅火，“人氣火爆，吸引了很多消費者”，因此得出結(jié)論，超市絕對是以后的一個發(fā)展方向。他們現(xiàn)在已經(jīng)很強勢，以后只怕會更強。這些判斷都沒有錯，但是后來涉及到超市的運營就有問題了。
第一、沒有投資渠道，拿資金何用
“傳統(tǒng)經(jīng)銷商只能靠價差賺錢，而現(xiàn)代賣場的利潤來源更廣：1.基本利差；2.向供貨商收取的條碼管理費、進店費、店慶費等；3.現(xiàn)代賣場對廠家和供貨商有更多的話語權(quán)，往往能取得更長的賬期，這樣不僅可以取得現(xiàn)金流，而且可以節(jié)省融資成本。”超市有浮存資金沒錯，但是老張有一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)沒有想明白，這些浮存資金拿在手上是沒有用的，必須要有穩(wěn)定可靠的投資增值渠道，這才有價值。比如國美，國美全國各分店的浮存資金都是通過向總部購買承兌的方式，來獲得穩(wěn)定的收益，而其總部則通過房產(chǎn)投資、批量采購或者定向貸款等方式，實現(xiàn)資金的增殖。沒有總部的資金增殖，各分店的浮存資金不可能獲得收益，最多不過實現(xiàn)一些財務(wù)收入。對于老張而言，自身本沒有太多的穩(wěn)定投資渠道，做這個超市，資金上的收益并不能穩(wěn)定，反而帶來更多的風(fēng)險。
第二、討好供貨商是舍本逐末
免收費用更是一個問題�，F(xiàn)在的超市，平均銷售毛利率能夠保持2%以上都非常少，因此，費用是超市一個重要的利潤源。主動放棄費用、放棄賬期是不明智的，無端增加了自身的經(jīng)營壓力，更難以為顧客提供良好的服務(wù)了。賣場經(jīng)營的核心永遠是顧客，供貨商永遠是第二位的。沒有一個供貨商會拒絕一個人流如織的賣場，而且，越是生意好的賣場，供貨商的利益越能夠得到保障。所以，用免費用、免賬期來討好供貨商非但沒有必要，也不具有商業(yè)上的必然性。
現(xiàn)代賣場的競爭已經(jīng)從簡單的價格競爭變成了綜合的顧客滿意競爭，涉及到賣場布局、裝飾、陳列、管理、服務(wù)等多個方面，單純的低價難以構(gòu)成競爭力。而且，賣場的低價從來都是相對低價，包括沃爾瑪。
第三、沒有細節(jié)和標(biāo)準，不要做賣場
賣場管理必須細節(jié)制勝，在很多細節(jié)上，老張失誤了，或者說他根本就不知道。比如，由于不了解賣場對于經(jīng)營場地的要求，老張選擇了一個不合適的場地，導(dǎo)致開業(yè)之初日化用品區(qū)、飲品區(qū)貨物坍塌損壞的事故。一個超市的開辦，從選址到賣場后場規(guī)劃，到賣場布局，設(shè)備安裝、水電、功能區(qū)產(chǎn)品區(qū)劃分等等都有嚴格的標(biāo)準和流程。這些標(biāo)準和流程都是經(jīng)過千錘百煉的經(jīng)驗總結(jié)，一旦違反，必然出問題。面對成百上千的顧客，成百上千的商品，沒有這些流程，靠自己去摸索經(jīng)驗，結(jié)果必然是失敗。
