商人閱覽室
國內有些企業(yè)發(fā)展得很不順利，其主要原因在于企業(yè)老板不是一個戰(zhàn)略家，只是一個戰(zhàn)術家。
外資企業(yè)一般都很重視計劃，很多外企進入中國時，都會制定相應的計劃，并且認真執(zhí)行。比如某家外企制定了這樣的計劃：第一年虧損1000萬，第二年虧損500萬，三年持平。如果第一年只虧損500萬，在中國的企業(yè)中這種行為會得到表揚，“好，做得不錯，為公司省錢”；但在外企得到的不是表揚，而是批評，“我跟你說虧1000萬，你怎么給我虧500萬，該虧的錢你要虧出去”。為什么要挨批評呢？計劃規(guī)定第一年虧損1000萬，這是從全方位的角度考慮而得出的，但你是沒有認真執(zhí)行，只虧了500萬，從短期來看可能是占了便宜，但從長遠看，可能使品牌影響力、知名度和品牌滿意度受影響。
可口可樂公司雖然生意很好，但在中國市場卻有一點遺憾。它的遺憾就來自于雖然它在碳酸飲料市場中位居首位，但是在純凈水市場里，卻不能像在碳酸飲料市場一樣稱雄稱霸。我國的純凈水市場目前是農夫山泉、娃哈哈等民族品牌的天下，對此，可口可樂當然不甘心，于是也推出一個純凈水品牌，叫“冰露”。根據銷理論，高品牌要高定位，低品牌要低定位�？煽诳墒歉咂放疲敲�“冰露”理應是高定位，但可口可樂公司把它的市場定位定得很低，在很多地方只賣0.9元，它的目的就是要用這個方法慢慢地拖垮國內企業(yè)。打個比方，有兩個水池，一大一小，如果讓兩個水池同時放水，水管一樣，最后肯定是小水池的水先流完。可口可樂公司是大水池，它要等到小水池的水快流完，即農夫山、娃哈哈等民族品牌的整體實力削弱、利潤率下降之時，再發(fā)動總攻，扭轉局勢。因為農夫山泉、娃哈哈等品牌目前勢頭強勁，它就采取避強策略，推出低價產品，使整個純凈水行業(yè)的利潤率下降。純凈水不是可口可樂公司的主打產品，所以低價不影響公司的利潤，只要維持成本就行了，甚至虧本都無所謂。而農夫山泉、娃哈哈等國內企業(yè)主要是依靠純凈水賺錢，沒有利潤就無法生存。
由此可見，可口可樂公司是做市場，而不是做生意，它要得到的是純凈水市場。它不在乎一朝一夕的得失，而是從長遠發(fā)展的角度去看問題。
知名企業(yè)家看中國
李嘉誠：
我國著名歷史人物范蠡改變自己遷就社會，而美國偉人富蘭克林推動社會的變遷。范蠡只想過他自己的日子，富蘭克林利用他的智慧、能力和奉獻精神建立未來的社會。他們從商所得，范蠡贈給鄰居，富蘭克林用于建造社會能力，推動人們更有遠見、能力、動力和沖勁。
任正非：
我認為必須把知識產權作為自己國家發(fā)展所必需的國家戰(zhàn)略來推行變防御、解釋為自己主動建立知識產權體系。沒有知識產權的嚴格保護，不通過保護使原創(chuàng)發(fā)明人享受應得的利益，就不會有人前仆后繼、奮不顧身地去探索奮斗，就不會有大量中國公司的原創(chuàng)發(fā)明，這樣真正害的是中國有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)，而不是西方企業(yè)。
張瑞敏：
中國市場現在不管是城市還是農村，都已成為市場的一部分。孟加拉國是全球49個最貧窮國家之一，但是，國際名牌全在它們那兒有競爭。在全球競爭中取勝的標志是品牌，因此必須運作全球范圍的品牌，但是如果想做成一個國際化的品牌，又取決于你的全球化品牌的戰(zhàn)略。
柳傳志：
改革開放20年以來，有相當一批中國企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模的時候，必須考慮向海外發(fā)展的問題，因為在國內發(fā)展受到了天花板的限制。要向國際化發(fā)展缺什么？主要是兩缺一是缺品牌，二是缺國際化的資產。要解決這兩個矛盾，有兩條路可走，一個是靠自己積累，一個是采取并購的道路。最后聯想的管理層研究的結果是走并購的道路。
王石：
05年之前我們開發(fā)產品上是沒有低收入人的產品線的，我本身對于如何盡社會企業(yè)公民的責任，考慮弱勢群體，這些方面基本沒有考慮�，F在，從新的社會責任角度來看，我們應該考慮，我應該不僅僅從盈利的角度，從股東回報的角度，而且還要從社會責任，關心弱勢群體。萬科建筑研究中心已經實際性的開始進行廉租房的設計開發(fā)，第一棟廉租房已經動工。
寧高寧：
一般來講，國企的第一個弊端是相對收入低，不過最近一兩年改善的步伐在加快。但如果評價系統(tǒng)沒做好，收入整體水平提高后可能又形成高級大鍋飯。第二個弊端是用人不公平，準不明確；標準不清，多目標，且相互之間沖突；權責方面，有時集權，有時過散，比較混亂。第三就是戰(zhàn)略層面沒有規(guī)劃，沒有執(zhí)行。大部分國企戰(zhàn)略規(guī)劃都比較差，這是由短期思維決定的，或者說自身的職業(yè)定位決定的。
但我認為，國企的問題不是固有的，完全可解決。
