4、事物的價值有時具有多重性，從不同的角度以不同的價值尺度衡量就會出現(xiàn)“橫看成嶺側(cè)成峰”的現(xiàn)象。就象魯迅先生對《紅樓夢》的評價：“經(jīng)學(xué)家看見易，道學(xué)家看見淫，才子看見纏綿，革命家看見排滿，流言家看見宮闈秘事……”。因此我們除了拓寬視野外，還應(yīng)擁有寬廣的胸懷來容納這些多重的價值。
5、事物的價值有些比較明顯，有些則不易覺察，需要具有透過現(xiàn)象看清本質(zhì)的“慧眼”，這種情況我們稱之為“隱性價值”。有兄弟三個都行醫(yī)，其中，以老三的名氣最大，病人最多，門庭若市，許多病人抬著來，走著回去；老二的名氣略次，門庭也沒有老三這樣熱鬧；老大的門庭是最冷落的，找他看病的也不是什么重病人。一次，一位高人領(lǐng)著弟子參訪這弟兄三人。回去的路上，高人問弟子：“你看這弟兄三個哪個醫(yī)術(shù)最高，哪個最差？”弟子不假思索地回答：“當(dāng)然是老三的醫(yī)術(shù)最高，你看他病人這么多，這么重，療效這么好，所以他最高，相比之下，老大最差，不僅門庭冷落，治的又都是些雞毛蒜皮的小病，這算什么本事？”高人聽了連連搖頭，“非也，非也，三者之中老三的醫(yī)術(shù)最差，老大最高。”�？粗茏硬唤獾纳袂�，高人解釋道“老大治病不露痕跡，在微病的階段就給你消除了，病在他那里根本沒有機會發(fā)展到成形的階段，所以在老大那兒很少見到危重的病人，老三治了那么多的危重病人，而且也都救治出來了，看起來是救了人命，可是在疾病還沒有發(fā)展到這個階段的時候，不能發(fā)現(xiàn)、治療它，等到折騰到這樣才來救治，不是勞命傷財嗎？所以《內(nèi)經(jīng)》上說：是故圣人不治已病治未病，不治已亂治未亂，此主謂也。”弟子聽了，大為嘆服。的確，象老大醫(yī)術(shù)這樣的隱性價值一般是在事物的萌芽、潛伏期，通過見微知著的功夫體現(xiàn)出來的。與老三那種在逆流而上的成勢階段，通過力挽狂瀾的功夫體現(xiàn)出來的顯性價值對人的感覺沖擊落差極大。但有時隱性價值是大于顯性價值的，如果判斷不出來，就會在不知不覺中受到損失。對管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）而言，對隱性價值的識別、判定是其價值管理水平的一塊試金石。
價值取舍：主要回答的問題是“怎樣選擇最有利？”。事物的價值是體現(xiàn)在多方面的，常常是正價值（利）和負價值（弊）相互攙雜，此價值與彼價值相對立，因此須建立價值評估體系，綜合權(quán)衡利弊得失。要考慮目標、手段、環(huán)境、時機、背景等因素�！赌�。大取》中說“斷指以存腕，利之中取大，害之中取小也。害之中取小也，非取害也，取利也，其所取者，人之所執(zhí)也。”由此可見，價值取舍很多時候并不像“舍魚而取熊掌”那么簡單。
1978年 美國制藥行業(yè)的領(lǐng)先者默克公司的一名科學(xué)家威廉。坎貝爾發(fā)現(xiàn)一種針對動物體內(nèi)寄生蟲的藥物，提出了應(yīng)用于非洲河盲癥[2]的建議。實驗室主任羅伊。瓦格羅斯（專門負責(zé)合理使用投資人財產(chǎn)的執(zhí)行官）陷入了兩難境地：假如同意坎貝爾的要求，意味著他代表默克公司和其他股東承諾開發(fā)一種無商業(yè)價值的產(chǎn)品（因為患者絕大多數(shù)是非洲的窮人，基本上無購買力）；如果否決其建議，就會使一項能為上千萬受病痛之苦的窮人解除痛苦的藥物開發(fā)計劃受挫。而在制藥行業(yè)，每一項新藥都要花費很多的錢和時間，當(dāng)時判斷大約要2億美元和12年時間。如果從經(jīng)濟的角度看，開發(fā)這個新藥肯定無利可圖�？墒且坏┳柚梗蜁`背公司一貫倡導(dǎo)的宗旨“健康重于財富”。
最后，瓦格羅斯在這兩項沖突中選擇了后者，頂住來自公司各方面的壓力，歷時10年，在87年，終于開發(fā)出了這種新藥“麥可贊”。不出所料，其銷量幾乎為零。此時已升任公司總裁的瓦格羅斯決定向那些買不起藥的非洲窮人免費發(fā)放“麥可贊”，到97年，默克公司在這個藥上的損失已達2億美元之多。對此，瓦格羅斯的看法是：公司章程中“默克公司的使命是為社會提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)”還有“為投資人提供高的投資回報率”，但后者只有在前一條得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)上才能實現(xiàn)，“我們渴望實現(xiàn)利潤”宣言中提到，但利潤必須“來自于顧客對我們工作的滿意和我們對人類的貢獻”。雖然有大量懷疑的聲音質(zhì)疑這些東西只是停留在口頭上而非現(xiàn)實，但這確是事實。
像這樣的事，默克并不是第一次做。肺結(jié)核在二戰(zhàn)后曾一度肆虐日本，連年的戰(zhàn)亂使大多數(shù)人無力購買鏈霉素，這是默克公司對付肺結(jié)核的一種藥，最終默克決定向日本人民大量捐贈。處在困難時期的日本人民牢牢記住了這一慷慨之舉，83年默克公司尋求開拓日本市場時，日本政府打破慣例，批準默克收購日本第十大制藥公司50.02%的股份，而今它已是日本最大的美國制藥公司。“只要認準了長期利益的道路，暫時的損失也是值得的”，當(dāng)默克公司的管理者懷著這樣的信念做取舍時，發(fā)現(xiàn)這些行動在潛移默化中能創(chuàng)造一種積極向上的文化，樹立企業(yè)形象，建立良好的聲譽，這些收益能大大彌補收益的短期下降。
在評估一項活動的價值準備做取舍時，除了價值的大小、倫理因素外，還應(yīng)考慮到其“后效應(yīng)”，即行動后所帶來的其它影響。在追求價值時，有時會派生出一些不需要的東西，出現(xiàn)負效益、負價值，如治病吃藥時的副作用。此時，考慮防止這些負價值的出現(xiàn)，或變負價值為正價值，就是我們需要注意的“第二價值”。像默克這樣“失之東籬、收之桑榆”的結(jié)果當(dāng)然是理想的，但還有許多“因小失大”的事例提醒著我們不能掉以輕心。
價值沖突是廣泛存在的，除了象默克公司這樣的內(nèi)部沖突外，人們還遇到了諸如過分追求經(jīng)濟利益而導(dǎo)致能源過度消耗，自然環(huán)境急劇惡化之類的外部沖突，并為解決此類問題做了大量的努力。通過對沖突的總結(jié)和思考后發(fā)現(xiàn)：人類只有遵循“和諧”這樣的價值邏輯，才是解決沖突，實現(xiàn)目標的合理方式。一代圍棋宗師吳清源曾說“與其說圍棋是競爭和勝負，不如說圍棋是和諧”，吳先生通過圍棋這種激烈的對抗運動領(lǐng)悟到了“和諧相依，方成棋局”實屬不易。和諧是一種有序的平衡狀態(tài)，表現(xiàn)為相異中的求同、滲透，排斥中的吸引、適應(yīng)，體現(xiàn)了一種價值取舍中的整體優(yōu)化之路。“個人與組織，組織與社會，社會與自然的和諧”代表著追求價值的各方力量在價值沖突的博弈中形成的一個“納什均衡”。
