貪大求全導(dǎo)致失敗
1986年，汾煌公司創(chuàng)辦于廣東潮州，曾經(jīng)是坊間傳說的“四大家族”之一。汾煌最初只是一個有10多個人、幾萬元家當(dāng)?shù)男S，經(jīng)過10多年的發(fā)展，汾煌發(fā)展成為一家跨越食品、飲料、生物保健、藥品和包裝五大行業(yè)，集研究、開發(fā)、生產(chǎn)和營銷一體的高新技術(shù)企業(yè)。以“汾煌”為品牌的果脯蜜餞食品、可樂飲料一度行銷全國，年銷售額達(dá)五六億元。
這個時候汾煌跟許多高速發(fā)展的企業(yè)一樣，開始頭腦發(fā)熱———決心用多元化做大自己。
“汾煌犯了典型的貪大求全錯誤。”肖一鳴舉例說，除了最拿手的果脯蜜餞類外，汾煌的產(chǎn)品還包括方便面、礦泉水、花生牛奶、麥片等系列食品100多個品種，幾乎涵蓋了人們在大街上能找到的所有零食。此外，提出“資源最大化”口號的汾煌還建起了配套的印刷廠、吹瓶廠，乃至做生產(chǎn)設(shè)備的機械廠，想“包辦”產(chǎn)業(yè)能涉及的所有產(chǎn)品。“這樣的結(jié)果并沒有實現(xiàn)資源最大化，而是分散化。”
盲目擴張加速失敗
與此同時，快速擴張的汾煌在全國各地的攤子也越鋪越大，四川汾煌就是汾煌集團除廣東以外最大的生產(chǎn)基地，當(dāng)年的投資就超過了6000萬元。湖北、天津等地建起了生產(chǎn)基地。然而，伴隨四處擴張而來的是資金面上的壓力，汾煌危機悄然襲來。
曾為汾煌集團在成都糖酒會上推出“亞洲第一龍船”營銷方案的知名策劃人沈青評價說：“有的企業(yè)錢多是壞事，一有錢就開始頭腦發(fā)熱，這里投一點，那里投一點。多元化也有成功案例，但大部分是失敗。”
貪大求全的極端思維，一直延續(xù)到了“汾煌后可樂時代”。橫空出世的汾煌可樂，僅經(jīng)過兩年的輝煌，就把汾煌集團拖入了萬劫不復(fù)的深淵。
●失敗原因二
成也廣告敗也廣告
汾煌進軍飲料業(yè)的動作異常迅猛。汾煌的前任行政總監(jiān)杜萬山先生回憶說，事實上這個項目很草率，并沒有經(jīng)過太多的論證。當(dāng)時汾煌決策層參觀了娃哈哈的非�？蓸分螅J(rèn)為這并不是一件難做的事�；貋砼c當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)官員“聊聊”之后，便開始拉資金、上項目。
因為廣告汾煌一夜躥紅
1998年，汾煌首先在順德找到代工企業(yè)開始生產(chǎn)汾煌可樂，幾個月后開始引進半自動和全自動的生產(chǎn)線。兩年間先后建起的生產(chǎn)線在潮安有2條，成都5條，天津1條。
汾煌可樂一問世，汾煌集團隨即花800萬港幣請來著名影星成龍擔(dān)當(dāng)形象代言人，其品牌廣告在央視一炮打響。
在成龍的賣力吆喝下，汾煌可樂迅速躥紅。幾乎一夜間，“汾煌可樂，大家齊歡樂”的廣告語響徹大江南北。
因為廣告幾乎耗盡利潤
然而，在市場推進過程中，汾煌可樂基本上采用的是“單打一”的市場策略，即單純依靠廣告炸開市場。汾煌可樂過于迷信和依賴廣告，僅每年在央視及全國各大電視臺的廣告投入就高達(dá)1.5億元以上，甚至超過了當(dāng)年可口可樂在中國的廣告費用。而這期間，汾煌集團一年的純利潤也不過1億多元，換言之，整個汾煌集團的利潤幾乎都用來打了廣告。
在強大的廣告投放的同時，汾煌卻沒有打造出強有力的銷售管理隊伍和體系，這為汾煌后來的迅速衰落埋下了伏筆。在汾煌的極速擴張時期，糟糕的營銷網(wǎng)絡(luò)還導(dǎo)致相當(dāng)大一部分銷售款無法收回。據(jù)肖一鳴透露，汾煌可樂1999年的年銷售額達(dá)到6億元，卻只收到大約2/3的貨款，其它1/3都消失在茫茫的市場中，不知流到何處。
●失敗原因三家族管理終釀苦果
汾煌屬于典型的產(chǎn)權(quán)與管理皆由家族掌控的企業(yè)�？偣径聲善髽I(yè)創(chuàng)始人林順和執(zhí)掌，其下負(fù)責(zé)執(zhí)行的兩位弟弟，設(shè)有10多個工廠。其妻子則是礦泉水廠的廠長，而妻子的家人，和兩位兄弟的家人親屬也有不少在公司供職。
公司職務(wù)成了大伯二舅
肖一鳴舉例說，汾煌公司要求員工之間按職務(wù)稱呼，結(jié)果人們經(jīng)常聽到的所謂職務(wù)卻是“大伯、二舅”之類。而生產(chǎn)部經(jīng)理的人選，從管理幾十人的原始積累階段，到管理幾千人的現(xiàn)代化企業(yè)階段都沒有什么變化。一些家族成員只有初中文化，卻照樣擔(dān)任高級管理職務(wù)，完全沒有與職位匹配的管理知識。
面對企業(yè)里龐雜的家族關(guān)系，林順和自己也避不開家族關(guān)系的內(nèi)耗。以引進人才為例，由于林順和給外聘人員開高工資，一些拿幾千元月薪的親戚十分不滿，甚至大吵大鬧，導(dǎo)致內(nèi)外關(guān)系矛盾重重。林順和曾經(jīng)還在汾煌內(nèi)部推行一套《企業(yè)管理制度匯編》，希望在各部門執(zhí)行，理順管理架構(gòu)。然而在家族關(guān)系的強大壓力下，該方案不到半個月便以失敗告終，最終被人傳為笑談。
非公司化管理積重難返
汾煌集團龐雜的家族關(guān)系和外聘人員的糾葛，導(dǎo)致整個企業(yè)矛盾重重。由于未能建立良性的公司治理結(jié)構(gòu)，運作隨意、按老板個人意志行事，終于使得汾煌問題成堆。
汾煌擴張過快、廣告投入太大、企業(yè)內(nèi)耗太多、營銷網(wǎng)絡(luò)出問題，再后來受假冒產(chǎn)品沖擊、自身也出現(xiàn)質(zhì)量問題，在多個省市被列入“黑名單”……接二連三的打擊終于讓汾煌一蹶不振。一代名企“汾煌食品”就這樣從鼎盛迅速走向了衰敗。
