有一個(gè)問題是舒爾茨考慮最多的——星巴克如何重新定位？哈佛商學(xué)院教授、現(xiàn)代營(yíng)銷之父利維特提出，一家公司發(fā)展到一定階段就必須重新定位，否則可能會(huì)因?yàn)榭床坏叫赂?jìng)爭(zhēng)者的威脅而衰亡。他以美國(guó)鐵路公司為例。在汽車業(yè)和航空業(yè)先后發(fā)展過(guò)程中，鐵路公司對(duì)這兩種運(yùn)輸方式的威脅熟視無(wú)睹，以為競(jìng)爭(zhēng)仍只停留在鐵路公司之間，最終鐵路公司日薄西山。利維特指出，這主要是因?yàn)殍F路公司沒有及時(shí)重新定位，將目光投向原市場(chǎng)之外。

    舒爾茨也強(qiáng)調(diào)，一家公司要有運(yùn)動(dòng)員那樣的思維，即一旦達(dá)到某個(gè)高度，就必須重新思考。顯然，作為一家“提供咖啡的服務(wù)公司”，星巴克的確已經(jīng)達(dá)到了某個(gè)該重新思考的高度了。舒爾茨的目光投向了一般人不敢夢(mèng)想的高點(diǎn)——成為全球最大的品牌。他直言不諱地說(shuō)：“我們有能力成為世界上最知名、最受尊敬的品牌。”但這不是一個(gè)觸手可及的夢(mèng)。

    進(jìn)軍音樂：機(jī)會(huì)還是陷阱？

    舒爾茨把他的新夢(mèng)想的落點(diǎn)放在音樂上。他相信音樂是星巴克朝著世界上最大品牌方向邁進(jìn)的重要一步。

    去年3月，星巴克首家音樂零售與咖啡廳二合一的新型咖啡廳“賞樂咖啡館”(Hear Music Coffeehouse)在加利福尼亞州西南部城市圣莫尼卡開張。這是星巴克與其全資子公司——Hear Music唱片零售公司共同推出的。在這里，顧客除了可以喝咖啡外，還可以購(gòu)買舊光盤，或者在店里的電腦數(shù)據(jù)庫(kù)存的數(shù)千首歌曲中選擇自己喜歡的歌曲，做成非常個(gè)性化的光盤。只要花6.99美元，就能買5首歌曲，超過(guò)5首的每首加1美元。

    星巴克定于今年8月在西雅圖的10個(gè)咖啡廳安裝可制作CD的個(gè)人音樂欣賞臺(tái)(music-listening station)。其后，將在得克薩斯州推廣這種音樂咖啡廳模式。預(yù)計(jì)明年圣誕節(jié)前這樣的咖啡廳要達(dá)到100家，2005年前超過(guò)1000家。

    舒爾茨的野心很大。按他的計(jì)劃，這不僅僅是增加了一項(xiàng)服務(wù)或一種輔助的收入模式。他最終的目標(biāo)是成為美國(guó)最大的音樂零售公司。為此，他希望唱片公司做出專供星巴克網(wǎng)絡(luò)銷售的音樂產(chǎn)品，同時(shí)星巴克也可以幫助挖掘新星及開發(fā)原創(chuàng)音樂作品。他要改變整個(gè)音樂行業(yè)。

    舒爾茨認(rèn)為，進(jìn)入音樂零售業(yè)是星巴克品牌的戰(zhàn)略延伸，而且星巴克也有諸多有利條件。在2000年的巔峰時(shí)期，美國(guó)的唱片零售業(yè)市場(chǎng)大約為130億美元。舒爾茨指出，在傳統(tǒng)唱片零售店購(gòu)買CD或音樂的體驗(yàn)非常糟糕，消費(fèi)者被大量的音樂制品所淹沒，卻很難找到自己滿意的音樂。另一方面，星巴克的核心顧客定位為25至50歲的富裕人群。他們喜歡傳統(tǒng)的音樂電臺(tái)勝過(guò)MTV，但電臺(tái)之間競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果卻是同質(zhì)化，毫無(wú)特色，無(wú)法滿足他們的需要。此外，在價(jià)格大戰(zhàn)中傷痕累累的唱片公司，也正在尋找新的分銷渠道及新的合作伙伴。這是星巴克切入的有利時(shí)機(jī)。

    星巴克最大的優(yōu)勢(shì)在于客流量大、地理位置優(yōu)越，該公司每周的客流量大約在3000萬(wàn)左右。舒爾茨很樂觀地認(rèn)為，這些條件加上星巴克的品牌及咖啡廳電腦里儲(chǔ)存的海量歌曲，星巴克將會(huì)成為任何開有星巴克咖啡廳的城市最大的音樂零售商。他堅(jiān)信星巴克能夠顛覆整個(gè)音樂零售業(yè)。

    星巴克對(duì)音樂業(yè)務(wù)的開發(fā)與其核心的咖啡業(yè)務(wù)有某些類似之處，即滿足顧客的個(gè)性化需求。星巴克的口號(hào)是：“選你喜歡的歌曲，做你滿意的CD。”在音樂咖啡廳里，顧客只要在CD架上拿起任何一張CD，在試聽臺(tái)底下的條碼掃描儀上掃一下，盤里的所有歌曲名稱，包括對(duì)藝人的介紹以及與其他唱片的鏈接等內(nèi)容都會(huì)顯示在電腦屏幕上。如果Hear Music寫有相關(guān)藝人的評(píng)論、對(duì)其進(jìn)行采訪，或制作有包括這名藝人的唱片，這些都會(huì)被做成鏈接。顧客不僅可以按風(fēng)格、藝人或流派選擇自己喜歡的歌曲，還可以選擇封面圖案和唱片標(biāo)題。

    不可否認(rèn)的是，星巴克的音樂夢(mèng)多少帶有迷幻的色彩。1999年，星巴克收購(gòu)Hear Music公司后，開始在它的店里銷售Hear Music編輯的CD。盡管有些CD如《藝術(shù)家精選》銷量不錯(cuò)，但星巴克的音樂業(yè)務(wù)還是沒有做大。5年后的今天，它才又找到了新的模式。這種模式的危險(xiǎn)性在于可能會(huì)破壞星巴克原有的品牌形象，更何況星巴克原來(lái)的顧客并不會(huì)全部成為其音樂業(yè)務(wù)的顧客。這意味著它對(duì)星巴克未來(lái)的收入所做的貢獻(xiàn)是值得懷疑的。

    盡管舒爾茨也承認(rèn)有風(fēng)險(xiǎn)，但他認(rèn)為音樂不但不會(huì)沖淡顧客在星巴克的體驗(yàn)，相反還會(huì)加強(qiáng)，進(jìn)軍音樂是舒爾茨再造星巴克的大膽計(jì)劃的開端。但是，星巴克的品牌及其顧客基礎(chǔ)也將因此受到考驗(yàn)。