要想讓薪酬改革順利進行，必須關注兩個核心問題、三種模擬測算方式和八大改革步驟。

    在人力資源管理中，薪酬體系具有不可替代的激勵和導向作用。因此，企業(yè)擁有一套兼顧效率與公平并適合本企業(yè)特點的薪酬體系，對企業(yè)發(fā)展、調動員工積極性是非常重要的。在薪酬變革中，咨詢顧問或者人力資源主管經(jīng)常把以前成功的案例或專業(yè)概念，強加給客戶或公司，告訴老板全球多少個跨國公司都是按這種方式做的。他們往往忽略了每個個體在改革之前的歷史，或者說產生了“路徑依賴”。要想讓薪酬改革順利進行，必須關注兩個核心問題、三種模擬測算方式和改革的八大步驟。

    兩個核心問題

    崗位評價的結果與固定工資部分之間的關系問題、未來的浮動工資或薪酬部分的獎金基數(shù)如何確定問題是薪酬改革中的兩個核心問題，如何處理好這兩個問題至關重要。

    崗位評價的結果與固定工資部分之間的關系。一般來說，崗位評價的結果一定程度上決定了員工的工資總額，因此，這個結果就倍受關注。其實，崗位評價的結果一般只影響工資總額中的一部分，且不同崗位比例不同，有時還需做階段性的調整。不同的企業(yè)不同的階段比例是不一樣的，崗位評價結果最好不要完全決定總收入，與基礎工資或固定工資掛鉤即可。要為個人工資的存量價值提前做好配套細則，在崗位評價以后實行人崗匹配，完成薪崗的初始套入時，需要解決兩個方面的問題:首先要靜態(tài)地解決歷史存量問題。個人的存量價值詳細套路和轉軌辦法要配套，公司戰(zhàn)略和機構重新調整后，還要再進行一次崗位評價，設立長效的制度薪酬等級調整制度，動態(tài)地解決未來的增量問題，滿足同一崗位在未來三年、五年、十年及更長的時間里自動調整薪酬等級的要求;其次，要真正有效地推行薪酬方案，配套工作不可忽略。比如競聘上崗后上崗和下崗員工待遇等一系列問題都要合理解決。

    未來的浮動工資或薪酬部分的獎金基數(shù)如何確定。固定工資與浮動工資的比例通常為2:1或者7:3。崗位評價結果直接影響到比例較重的固定工資部分，這樣一來，如果崗位評價的分數(shù)一旦出現(xiàn)偏差，就會導致員工整體收入和浮動工資的基數(shù)產生偏差。為了避免這個問題，未來的績效工資的浮動部分基數(shù)，不要過分強調與固定工資掛鉤，還要多多參考外部人才市場數(shù)據(jù)，或與績效管理模式掛鉤，避免員工過度關注崗位評價結果。

    三種模擬測算方式

    在解決了兩個核心問題之后，就要考慮模擬測算，也叫做薪酬測算。模擬測算方式主要有三種:

    模擬不同的個人初始薪酬定級測算。同一崗位，工作時間不同，薪酬等級也有差異，因此，需要一系列配套管理辦法。有一種操作方式叫“薪酬累加器”，即在影響崗位工資動態(tài)調整的因素中選擇幾種剛性的因素，建成薪酬“蓄水池”，在業(yè)績考核結果之外，還包括重大獎懲、后續(xù)學歷、新增職稱和工齡等不易產生異議的剛性因素，結合每個人的個人因素對薪酬進行綜合評價。

    模擬不同的考核結果測算。有些考核是針對部門的，有些是針對個人的，不同考核結果相應的績效工資如何變化決定著總工資的數(shù)額。根據(jù)不同的考核結果要進行相應的測算。

    模擬不同的公司業(yè)績或工資總額測算。很多大型企業(yè)采用工效掛鉤的辦法，工資總額根據(jù)整體的業(yè)績表現(xiàn)相應浮動。公司完成了10億利潤和20億利潤是有區(qū)別的，工資總額會隨之成比例變化。有不少上級單位、集團或者股東公司，總是擔心工資總額超標，成本太高，競爭力下降，所以會定出不合理的工資總額標準。因此，模擬不同的公司業(yè)績或工資總額預先進行測算，有助于考察工資總額定的是否合理，是否有可操作性。