案例：模仿英特爾的代價(jià)……
TechCo（化名）是一個(gè)中型技術(shù)公司，專門設(shè)計(jì)和生產(chǎn)計(jì)算機(jī)芯片。他們的工程師經(jīng)驗(yàn)豐富，能力突出，對公司專利設(shè)計(jì)和專利技術(shù)了如指掌，操縱著新部件在原來設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上的研發(fā)工作，并要實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)中的低出錯(cuò)率和新產(chǎn)品的快速推出。
有一段時(shí)間他們開始東施效顰，模仿起了英特爾和蘋果公司等世界知名技術(shù)商的人力資源實(shí)踐。然而TechCo卻忽略了，這兩家公司的生財(cái)之道是技術(shù)創(chuàng)新。
盡管TechCo的工作對頂級工程師來說都是小兒科，它卻仍不惜以高額薪金招募“最優(yōu)秀、最出色”的工程師；盡管它的指揮控制管理系統(tǒng)非常嚴(yán)格，為了確保工程的高效性而堅(jiān)決杜絕各種風(fēng)險(xiǎn)行為，卻把鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的職工優(yōu)先認(rèn)股權(quán)作為薪酬方案的一個(gè)重要部分。
實(shí)際上，這種激勵(lì)方式根本不符合TechCo的策略與文化。結(jié)果，TechCo發(fā)現(xiàn)自己是搬起石頭砸自己的腳——勞動(dòng)力成本暴漲、質(zhì)量下降、利潤減少、最富經(jīng)驗(yàn)的工程設(shè)計(jì)人員不斷流失。而且，新的員工也選擇了離開，因?yàn)門echCo的工作無法滿足他們創(chuàng)新的渴望。
TechCo管理失敗的最根本原因在于它沒有認(rèn)識到員工的資源價(jià)值——企業(yè)專門人力資源。雖然勇于創(chuàng)新的公司需要的是最優(yōu)秀、最出色的前沿人才，TechCo的商業(yè)模式的核心重點(diǎn)卻是公司專有人才——了解公司芯片資源，能夠很快地把現(xiàn)有設(shè)計(jì)應(yīng)用到新的商業(yè)用途中去的優(yōu)秀工程師。有了這些企業(yè)專門知識，公司才能為顧客及時(shí)提供物美價(jià)廉的芯片。由于這一行業(yè)競爭激烈，利潤很低，任何設(shè)計(jì)或產(chǎn)品上的缺陷都將是致命的。因此，無人能取代這些在公司中成長起來的工程師。而TechCo參照企業(yè)標(biāo)竿實(shí)施的政策，針對的是通用人力資本。所以，這對于TechCo公司企業(yè)模式的核心資源，無疑是當(dāng)頭一棒。那么，這些核心資源被逐漸損害，也就不足為怪了。（關(guān)于“通用人力資本”與“企業(yè)專門人力資本”的詳解，見我刊2005年第3期45頁。）
最后，我們要注意到，TechCo公司的指揮控制管理系統(tǒng)和它實(shí)施的員工參與式的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制并不匹配。TechCo沒有在企業(yè)標(biāo)竿中抓住其它公司管理實(shí)務(wù)中的系統(tǒng)特點(diǎn)，因此盲目模仿，自相矛盾。
迷思三：競爭優(yōu)勢應(yīng)依賴團(tuán)隊(duì)嗎？
有些企業(yè)，特別是小企業(yè)常常把競爭力寄托在一個(gè)或幾個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)上，所以，一旦優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)離開的話，對企業(yè)的打擊是很致命的、是多方面的。就像不少大腕說過：“只要能帶上我的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，區(qū)區(qū)十幾個(gè)人，我仍然可以再創(chuàng)造出昔日的輝煌。”我們對這些說法真的很懷疑，起碼會(huì)為他們現(xiàn)職員工可能也會(huì)聽到這樣的話而“悲哀”。
出色的員工團(tuán)隊(duì)僅可能是企業(yè)競爭優(yōu)勢的“必要條件”，而非“充分條件”。也就是說，團(tuán)隊(duì)本身不會(huì)自動(dòng)構(gòu)成資源優(yōu)勢。否則，當(dāng)今資金最雄厚的公司只需開出最高薪金，招募最優(yōu)秀的員工，就可以坐享其成，保持持久的競爭優(yōu)勢了。事實(shí)上，世界上優(yōu)秀的、龐大的公司，往往能有效地承受“團(tuán)隊(duì)”的出走，保證公司的長榮。成熟的公司往往有一套接班人計(jì)劃。人走了，股票市場可能傷感地拋賣股票一陣子，但公司的事業(yè)在，因?yàn)橹贫仍�、價(jià)值在、它的核心（包括人力資源）體系在。
迷思四：員工離職都是成本嗎？
和大多數(shù)人的想法剛好相反，員工離職有許多正面影響。
比如：業(yè)績較差者的離開，使空缺的職位得以留給新人，而且可能還是出色的新人；員工離職還能改善員工和工作、企業(yè)之間的搭配關(guān)系。沒有離職，很多員工就會(huì)深陷在不適合自己的工作中無法擺脫，企業(yè)也同時(shí)被這些沒有發(fā)揮出水平的員工所拖累；員工的離職還創(chuàng)造了晉升機(jī)會(huì)，尤其是當(dāng)企業(yè)發(fā)展速度緩慢的時(shí)候。
也許員工離職最突出的正面影響和人力資源的性質(zhì)有關(guān)，離職使得公司能夠重新配置和補(bǔ)充人員，從而避免了停滯。外部輸入的新想法、新能力和新經(jīng)驗(yàn)?zāi)軒椭髽I(yè)保持競爭力。
因此，評估員工離職成本的任何一個(gè)工具都必須說明類似的、潛在的正面影響，而傳統(tǒng)的計(jì)算方法卻無法做到這一點(diǎn)。比起單純地認(rèn)為員工離職是壞事，不妨問一些更實(shí)用的問題，比如：員工離職是否真的影響了企業(yè)？
