隨著規(guī)模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，國內(nèi)企業(yè)越來越重視績效管理。雖然經(jīng)過了多年的努力探索，大多數(shù)企業(yè)還是在績效管理方面遇到困難。原因在于，不同的企業(yè)有不同的經(jīng)營環(huán)境、核心能力、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化，人員的素質(zhì)、管理理念和方式業(yè)有較大的差異。而績效管理與企業(yè)的情況切合得好壞直接決定了績效管理的有效性。所以不同的企業(yè)應(yīng)在績效管理方法、程序等方面有所不同。

　　盡管如此，我們還是可以從好的經(jīng)驗中發(fā)現(xiàn)共性的東西�，F(xiàn)集合十家績效管理做得比較好的國內(nèi)企業(yè)的資料，總結(jié)了它們績效管理的最主要的三條優(yōu)點，分列如下：

　　一、海爾集團：

　　1、 目標(biāo)制定程序規(guī)范，將目標(biāo)細(xì)化到每位員工每天的工作，形成oec日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時糾正錯誤和推廣優(yōu)秀的做法，養(yǎng)成即時改善的習(xí)慣。

　　2、 pdca管理方法保證工作得到迅速執(zhí)行，有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標(biāo)掛鉤。

　　3、 兼顧結(jié)果和過程，設(shè)定主項指標(biāo)和輔項指標(biāo)，如果主項指標(biāo)不理想，管理人員就會從針對過程控制的輔項指標(biāo)上找原因或采取糾偏措施。

　　二、聯(lián)想集團：

　　1、 通過靜態(tài)的職責(zé)分解和動態(tài)的目標(biāo)分解，形成每一崗位的崗位責(zé)任書和目標(biāo)責(zé)任書，建立目標(biāo)與職責(zé)一致的大崗位考核體系。

　　2、 對干部和業(yè)務(wù)的管理采用定期檢查評議的方式，并注重業(yè)績核實，用制度化保證預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　3、 在能量化的量化，不能量化的細(xì)化的思想指導(dǎo)下，多種方式綜合評價部門業(yè)績和員工業(yè)績，全面周到，考核結(jié)果應(yīng)用合理。

　　三、許繼集團：

　　1、 根據(jù)考核結(jié)果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質(zhì)。

　　2、 考核與競爭上崗相聯(lián)系，平者讓，優(yōu)者上，堅決執(zhí)行。

　　3、 全員考核，對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標(biāo)。

　　四、金地集團：

　　1、 與嚴(yán)密的計劃管理體系相配合，使考核考評客觀，不流于形式。

　　2、 采用末位淘汰制，有利于干部隊伍的建設(shè)、利益的分配和保持全員的危機感。

　　3、 人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業(yè)生涯規(guī)劃。

　　五、方正電腦：

　　1、 績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風(fēng)險。

　　2、 單獨設(shè)置工作表現(xiàn)考核表，宣揚公司核心價值觀，引導(dǎo)員工的行為。

　　3、 注重對工作期望、未來發(fā)展方向等方面的持續(xù)溝通和激勵。