很多管理人員大概都聽說過香港中華煤氣、渣打銀行和上海通用汽車的客戶關系管理(CRM)項目，也可能已獲悉新加坡發(fā)展銀行以1.66億美元提升其呼叫中心、網(wǎng)站和自動取款機的品質(zhì)，或聯(lián)邦快遞在亞太區(qū)內(nèi)推出無線網(wǎng)上自助包裹追蹤服務的消息。這類客戶關系管理項目在亞洲企業(yè)界蔚然成風，但是效果不一，成敗得失各異。

　　事實上，邁向客戶關系管理的成功路上往往荊棘密布。德勤咨詢公司在1999年進行的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有70%的受訪公司表示在客戶關系管理項目上的投資未能帶來改善，或成效有限。3年后，英國的客戶關系管理顧問公司Deti-ca所作的調(diào)查則顯示，有73%的受訪者相信，公司引進電子服務是為了本身而非客戶的利益著想。更糟的是，14%的受訪者認為電子客戶關系管理技術已對他們與其相關公司的關系帶來了負面影響。

　　為何許多客戶關系管理項目以失敗告終？原因是公司將這些項目視為信息技術(IT)項目，從而低估了改革受到的阻力，或缺乏一套機制來確定預期的效益以追蹤有關進展。但歸根結(jié)底，失敗的關鍵還是在于公司沒有明確地將客戶關系管理上的投資與股東價值掛鉤。

　　簡而言之，客戶關系管理項目像其他主要的投資項目一樣，必須為股東提供可以具體衡量的利益。公司必須在客戶關系管理項目計劃中訂立一套衡量機制，以持續(xù)追蹤所取得的成果。德勤咨詢在客戶管理、銷售效率、交叉銷售、渠道協(xié)調(diào)和其他范疇確定了250項客戶關系管理運作方式，以協(xié)助公司提升股東價值。

　　由于選擇眾多，公司在開展客戶關系管理項目方面很容易失去焦點，并往往因同時推行多個CRM項目而無法取得最佳回報。

　　為避免此種情況出現(xiàn)，公司應了解其行業(yè)所面對的挑戰(zhàn)和商機，然后制定相應的客戶關系管理的目標。舉例說，在一些市場滲透率仍然相對偏低的行業(yè)，例如中國的移動電話業(yè)務，客戶關系管理的投資應該以開拓客戶為基礎，提高營業(yè)額為著眼點。為達到這個目標，公司可根據(jù)本身的競爭優(yōu)勢，擴大在現(xiàn)有客戶群的占有率，或開拓新的客戶群和市場區(qū)域。另一方面，對于市場滲透率相對偏高的行業(yè)，例如香港的移動電話業(yè)務，公司在客戶關系管理上的投資重點應是維持和盡量提升現(xiàn)有客戶群帶來的盈利。

　　由此可見，由于業(yè)務策略各異，在客戶關系管理計劃方面亦須有不同的投資目標，并以不同的運作方式來配合。公司情況各有不同，因此必須選擇切合本身需要的客戶關系管理技術。公司必須確定，推行客戶關系管理計劃的目標是增加營業(yè)額，提高營運利潤，改善資產(chǎn)回報率，還是兼而有之？公司將會根據(jù)本身行業(yè)內(nèi)的重要考慮因素，作出最終選擇。德勤咨詢在2001年11月對其全球客戶的客戶關系管理項目進行了另一項調(diào)查，結(jié)果顯示，金融服務和通信業(yè)公司推行客戶關系管理計劃的著眼點是提高營業(yè)額(分別為73%及64%)，而制造業(yè)客戶的著眼點則是提高營業(yè)額(55%)和降低成本(45%)，兩者兼而有之。

　　要成功推行客戶關系管理計劃，關鍵在于制訂本身的“客戶關系管理價值圖”(CRMValueMap)。公司在投入龐大資金和資源來發(fā)展客戶關系管理計劃之前，必須先研究本身所處的競爭環(huán)境及企業(yè)策略對提升股東價值的影響。然后以股東價值為出發(fā)點，訂立具體的客戶關系管理目標，然后再確定所采用的管理技術，層層遞進。另一方面，公司要確保市場及銷售、客戶服務、財務及信息技術(IT)等部門的主要管理人員都能參與有關討論，并可借助外部顧問的經(jīng)驗和工具，確定和溝通客戶關系管理的目標，并衡量能否達到預期的利益。

　　在確定大原則后，公司應根據(jù)客戶經(jīng)驗、業(yè)務程序、組織模式、技術架構(gòu)和業(yè)務組合來訂立具體目標，然后制訂活動項目和指標，一步步地實施計劃。公司訂立的工作計劃，應有利于在較短的時間內(nèi)在多個重要階段逐步取得利益。這樣有助提升員工士氣，去面對往往是長路漫漫和困難重重的歷程。另一方面，此舉也能加強公司內(nèi)部對CRM計劃的信心和溝通。公司應留意實踐有關股東價值的主要目標，一步步地向前邁進，同時根據(jù)不斷變化的商業(yè)環(huán)境和企業(yè)目標的優(yōu)先次序來重新檢討和確定發(fā)展方向，使客戶關系管理計劃不會事倍功半。