一般估計，大概60%～80%以IT為基礎(chǔ)的CRM項目沒有達到目標(biāo)。CRM被錯誤理解和應(yīng)用為以關(guān)系為中心和調(diào)動客戶忠誠行為。Sedona公司認(rèn)為CRM是“一個組織有效識別、獲取、培養(yǎng)以及保持忠誠的、高利潤率的客戶的能力。”
CRM實踐者真正想從CRM中得到的是什么？又如何達到呢？
當(dāng)一些聰明的公司在塑造客戶價值、保持客戶并獲取利潤方面取得令人矚目的成績之時，CRM不論從概念上，還是作為提升客戶溝通、價值和關(guān)系的應(yīng)用程序方面，其地位都顯得岌岌可危。
按照一般的估計，大概60%-80%以IT為基礎(chǔ)的CRM項目沒有達到目標(biāo)。眾多的公司、執(zhí)行主管和經(jīng)理被CRM搞得焦頭爛額。由于錯誤理解和應(yīng)用以關(guān)系為中心和調(diào)動客戶忠誠行為的技術(shù)帶來的后果，他們對CRM已經(jīng)失去了信心。
一家著名無線通訊供應(yīng)商的市場總監(jiān)抱怨，由于IT部門和CRM供應(yīng)商一直在忙著處理公司龐雜的客戶數(shù)據(jù)庫，提升客戶忠誠度的活動計劃已經(jīng)在她手里攥了十八個月了。與此同時，公司遭遇了典型的“漏斗”效應(yīng)：現(xiàn)有客戶紛紛轉(zhuǎn)移到那些能提供更好的價值和日常通訊的電信供應(yīng)商那里。
一位大銀行的銷售主任正懊惱不已，因為不能整合客戶數(shù)據(jù)流，他們的部門錯過了很多交叉銷售的好生意。
酸葡萄變美酒
一旦遇上類似的問題，很多公司便如同嚼了顆酸葡萄般懊喪不已，有的甚至干脆就扼殺了實施中的項目。但是，還是有一些公司在積極和全面地收集、管理并使用客戶數(shù)據(jù)。在每一次CRM及與客戶論壇上，與會者都反復(fù)問同一個問題：請問我們現(xiàn)在要如何修正行動？怎樣做才管用？有誰在這樣做？請幫助我們充分利用資源接近客戶，幫助我們創(chuàng)立戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢等等。
CRM沒有消亡，但也并非指向成功的萬靈草。正如Sedona公司的首席營銷主管Alyssa Dyer的精彩描述，CRM是（或者應(yīng)該是）“一個組織有效地識別、獲取、培養(yǎng)以及保持忠誠的、高利潤率的客戶的能力。”這就直截了當(dāng)?shù)匕袰RM的目標(biāo)與公司整體目標(biāo)聯(lián)系起來了。哈佛大學(xué)Theodore Levitt 博士對后者的經(jīng)典定義就是，“公司的目標(biāo)就是獲取并保持客戶。”
歸根結(jié)底，公司要努力培養(yǎng)“鐵竿”客戶來優(yōu)化客戶構(gòu)成。
要想創(chuàng)造并保持真正的客戶忠誠，組織上下對顧客要有一個統(tǒng)一的認(rèn)識，敏銳把握對每個顧客的需求變化并提供有效的服務(wù)。CRM是實現(xiàn)該目標(biāo)的架構(gòu)，而客戶數(shù)據(jù)則是使這個架構(gòu)得以運作的工程師、管道工和木匠。除了系統(tǒng)的設(shè)計、架構(gòu)以及一些使用方法，CRM什么也不能提供。CRM有效性的核心是深入的、可靠的客戶數(shù)據(jù)。
這實質(zhì)上就意味著公司必須盡可能地了解每個客戶，并且要比現(xiàn)在知道的多得多。這才是CRM實施所要達到的——把應(yīng)用系統(tǒng)和徹底的、可應(yīng)用和可實施的客戶信息進行全面的整合。
你的客戶數(shù)據(jù)如何？
CRM最關(guān)鍵、最基本的支柱是客戶數(shù)據(jù)。只有在認(rèn)清識別、收集、存儲、管理、分享以及應(yīng)用客戶數(shù)據(jù)創(chuàng)造最高客戶價值的利弊的基礎(chǔ)上，我們才能把客戶數(shù)據(jù)策略性地運用到CRM項目中去。對于可實施的客戶數(shù)據(jù)而言，能在戰(zhàn)略意義上顯示獨特性的一點就在于客戶的可細(xì)分性。
不管公司大小，數(shù)據(jù)開發(fā)與應(yīng)用不善將會對顧客忠誠度產(chǎn)生不良影響。根據(jù)Conference Board 2001年針對全球506位CEO的調(diào)查，客戶忠誠度以及維持率被列為管理面臨的首要挑戰(zhàn)。 為了迎接這個挑戰(zhàn)，一些企業(yè)投資3000萬美元甚至更多資金用以安裝CRM系統(tǒng)。在頻繁營銷項目中的投入甚至比這更多。但是，我們所知道的是，CEO們普遍對取得的效果感到很沮喪：
● CRM系統(tǒng)并沒有被充分利用來優(yōu)化顧客忠誠度；
● 頻繁行銷活動接觸的大多數(shù)是本來就很忠誠的顧客，而其他顧客卻沒有照顧到。
這是由于很多公司都缺乏可用、準(zhǔn)確、實時的客戶數(shù)據(jù)，要不就是大多數(shù)企業(yè)的數(shù)據(jù)應(yīng)用程序很差勁。數(shù)據(jù)倉庫研究所（The Data Warehousing Institute）指出，2001年由于數(shù)據(jù)質(zhì)量低給美國公司造成了大約6000萬美金的損失。Gartner的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，75%的主要企業(yè)還沒有能力形成對顧客的統(tǒng)一認(rèn)識。
大多數(shù)組織的績效方面的問題都是由客戶數(shù)據(jù)引起的：沒有數(shù)據(jù)獲取渠道，存儲與管理不善，低效的數(shù)據(jù)共享與使用等等，不勝枚舉。僅僅安裝了管理數(shù)據(jù)的系統(tǒng)還遠遠不夠，公司必須關(guān)注數(shù)據(jù)和以客戶為中心。
從客戶分類到細(xì)分
現(xiàn)在，理解客戶信息的真正價值和影響比以往任何時候都更重要，這就需要共享與使用信息計劃推動客戶中心化。如果公司在收集與應(yīng)用信息方面表現(xiàn)突出，又能超越純粹的交易關(guān)系，給顧客提供真正的、可感知的價值，“可細(xì)分的”客戶信息賦予的價值一定會變成現(xiàn)實。
首先，我們要明白什么叫“可細(xì)分性（Divisibility）”。為了在銷售、市場以及客戶服務(wù)活動中使用，企業(yè)提出了“客戶分類”（customer segmentation）概念。一般這種“分類”是以人口統(tǒng)計學(xué)特征、生活習(xí)性、近期購買頻率等指標(biāo)來進行的。但是，顧客特性遠比這復(fù)雜得多，他們在不同的購買或服務(wù)應(yīng)用情況下有不同的需求。
供應(yīng)商通過更好的分類確實可以改善他們的客戶流程，但這樣依然不夠，除非他們能了解更多的顧客需求、問題、期望以及不滿等等。而且，只有在適當(dāng)?shù)臅r間以適當(dāng)?shù)姆绞椒窒砼c應(yīng)用顧客信息，企業(yè)所做的深入探究才會有所收獲。
當(dāng)供應(yīng)商很好地了解顧客并為他們優(yōu)化價值，“客戶細(xì)分”才有可能實現(xiàn)。這已經(jīng)超出了一對一的關(guān)系以及營銷行為，而需要去了解客戶隨時隨地的不斷變化的需求。
