為了更好地對員工的工作作出考評，酒店會向客人發(fā)放問卷，通過對顧客滿意度的調(diào)查，給予那些優(yōu)秀員工以月度和年度獎金；此外，酒店建立了相當(dāng)好的退休金和醫(yī)療保險制度，希望能夠保證員工的長期留用。

    但非常不幸的是，2年以后，波特曼因經(jīng)營不善而被賣掉。如此完善的管理制度，究竟是哪里出了問題？

    黃鈺昌分析說，當(dāng)客人入住酒店后，“貼身男仆”不可能一直跟從一名客人，他自己也需要有休息時間。而一旦幾名“貼身男仆”輪流服務(wù)一名客人后，忙碌的公務(wù)客人根本無暇顧及如何為他們打分，更不要說挑選出最為優(yōu)秀的“貼身男仆”了。

    而當(dāng)員工的工資很低時，小費成為其收入的主要來源。但客人給小費也是相當(dāng)隨機的，小費的標準也并不固定，因此，隨時提供最好服務(wù)的“貼身男仆”也許還不如僅僅提供了短暫服務(wù)的門童得到的小費高。對于“貼身男仆”來說，收入來源并不穩(wěn)定。

    此外，好的醫(yī)療保險和退休金制度不能吸引那些年輕的員工。他們更需要現(xiàn)金，而不是擔(dān)心數(shù)年以后才需要擔(dān)心的問題。

    正確使用工具計量

    “無法計量就無法管理。”對于國內(nèi)已經(jīng)熱炒了一段時間的平衡計分卡，黃鈺昌教授也從財務(wù)和非財務(wù)兩個角度出發(fā)進行了解讀。

    在分析西南航空的案例時，黃鈺昌說，企業(yè)資源、能源、人以及企業(yè)戰(zhàn)略要進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)配，最終才能夠使得公司目標得以實現(xiàn)。

    這個過程并不是簡單地通過財務(wù)制度能夠完成的，當(dāng)財務(wù)部門制定了財務(wù)制度希望達到成本壓縮的目的時，他們很快發(fā)現(xiàn)，僅僅靠財務(wù)計量并不可行。

    對于航空公司來說，壓縮成本的關(guān)鍵是什么？使用盡量少的飛機，完成盡量多的航行任務(wù)，降低運營成本，投資少，回報多。

    “準時起降，在盡量短的時間內(nèi)完成起降，減少地面停留時間。”西南航空將飛機地面停留的時間確定為30分鐘。

    這不是一個容易完成的指標。首先，航空公司的員工要確保地勤服務(wù)在30分鐘內(nèi)全部完成，而旅客也要在30分鐘內(nèi)完成登機過程。

    通過分析，西南航空的管理層發(fā)現(xiàn)，激勵顧客快速進入客艙是壓縮登機時間的關(guān)鍵。于是，公司將登機旅客分為三個級別———A、B、C，機艙的區(qū)域也同樣劃分為A、B、C三個區(qū)域。最先到達的乘客即A級別乘客，他們獲得優(yōu)先選擇A區(qū)域就坐的機會，并可以隨意挑選座位，不必排隊等候。

    B、C類乘客同樣可以根據(jù)自己的級別和區(qū)域快速就坐。對于那些誤機的乘客，西南航空允許他們改簽下一次航班。

    西南航空的準時起飛率達到90％，大大保證了飛行成本的降低。

    準時起飛成為公司的一個特色，也成為顧客滿意的一個重要方面，顧客滿意高，那么再次選擇這家公司服務(wù)的可能性就高。因此，西南航空還采取了其他提高顧客滿意度的方法，例如乘機8次可以得到1次免費機票（1年內(nèi)有效）等。

    對于員工，西南航空也根據(jù)平衡計分卡的四個關(guān)鍵方向制定了相應(yīng)的指標，以此來考核員工的績效。在黃鈺昌看來，只有將企業(yè)戰(zhàn)略分解，與員工的切身利益掛鉤，平衡計分卡才能真正成功實施。

    “不是設(shè)定幾個指標就能夠管理公司的。”黃鈺昌強調(diào)說，公司必須有一個相應(yīng)的系統(tǒng)，“系統(tǒng)才能真正管理公司”。

    客戶計量確保員工行為

    對于中國的信用卡發(fā)卡機構(gòu)來說，目前其很大的精力放在獲取客戶方面。事實上，客戶獲取和客戶保留同等重要。

    黃鈺昌說，在爭取一個信用卡客戶上，美國的銀行通常要花費數(shù)千美元的成本，其中包括廣告、審核、管理等等。