在決策過程中，諸位老總們總是需要在一系列自相矛盾的悖論中進行艱難的抉擇，而其中成功案例卻又是那么的大同小異，那就是領導層熱衷變革并執(zhí)行主動管理：

    ——經典的經濟規(guī)模論既是指導，也是困擾。擴張縱向一體化似乎勢在必行，而專注于核心競爭力的勸戒也常常不絕于耳。海爾也曾不能抵擋潮流的誘惑，成立了IT科技產品事業(yè)部，業(yè)績令人沮喪，遂即“止血”撤銷。這就是變革。在擴大規(guī)模與增強實力的矛盾中，企業(yè)更傾向于打造配備齊全的旗艦？還是致力于不斷提升高性能發(fā)動機品質的可快速前進的戰(zhàn)車？不管何種艱難的選擇，企業(yè)領導層的首選永遠不變，那就是主動的變革。

   ——加大研發(fā)密度與強化產品創(chuàng)新是成功的關鍵同時也是“絆腳石”。創(chuàng)新的思路或生產的新品日益頻繁地遭受到競爭者的效仿和復制而變得過時或失效。七年之癢的企業(yè)大多剛步入小康，生存的危機永遠存在，于是在創(chuàng)新投入和產出比較之間永遠存在兩難的抉擇。企業(yè)對這個悖論的思考脫離不開中國經濟在研發(fā)密度方面的爭論。中國經濟的研發(fā)密度現在還只是接近于1％。但這在很大程度上是由我國的貿易模式、工業(yè)競爭政策和人員結構決定的。很顯然，無論是對國家還是對企業(yè)而言，研發(fā)密度的提高不應是選擇的目標，我更傾向于將它理解為一個市場演進的結果。只要中國的分散化生產方式維持下去，只要勞動力成本低還將長期是中國的競爭優(yōu)勢的主要源泉，中國的工業(yè)結構和貿易條件就難以在短期有顯著的變化。只要企業(yè)內部制度管理尚未擺脫公司元老級人物的強權人治的局面，公司自有知識體系總結和培訓無法脫離個人能力與經驗式指導的模式，主業(yè)從業(yè)人員從高到低的比例結構（例如咨詢公司內部，從高級經理，到項目經理，再到普通顧問的人員結構）及其培養(yǎng)選拔機制還沒有形成良好的框架，公司主業(yè)經營模式還維持創(chuàng)業(yè)之初就一直沿用至今的模式，此時人為變革經營結構或者大幅拔升企業(yè)的研發(fā)密度很有可能會遭遇挫折與失敗。研發(fā)密度的提高并不是一個靠增加研發(fā)支出就能實現的問題。研發(fā)支出必須能夠實現遞增的回報才有經濟意義。這個話題類似爭論已久的中關村發(fā)展模式問題，當初影響中關村發(fā)展的也許并不是競爭的方式問題，中關村缺乏的肯定不是研發(fā)的能力，而是時間。我相信，對于當下研發(fā)與創(chuàng)新的成本與回報，我們的企業(yè)家比我們咨詢師更清楚，于是企業(yè)的領導者必須審慎增加投入，及時發(fā)現并樂于放棄一些不合時宜的研發(fā)與創(chuàng)新，但在企業(yè)內部各個領域建立創(chuàng)新能力卻是非常有必要的。

    ——競爭加劇卻必須合作。無論是IT科技產品還是家電、手機等個人消費品，在中國市場上都既有強大的歐、美、日、韓等“國際軍團”，也有眾多屹立于強手之林的民族企業(yè)，競爭之慘烈令人乍舌。以手機市場為例，諾基亞本來就與摩托羅拉等紛爭得如火如荼，當國產品牌波導、TCL、聯(lián)想揭竿而起，一舉奪得相當大的市場份額時，眾多國外巨頭開始考慮在分銷渠道、零售終端上的合作，于是出現了“競合”；國內大型咨詢公司憑借本土管理咨詢的優(yōu)勢品牌，與國內外一流管理軟件供應商謀求策略合作關系，同樣走上一條“競合”的道路——在某些功能與專業(yè)方面進行著積極主動的嘗試性合作，在相關領域聯(lián)合為客戶提供整體化系統(tǒng)解決方案，成為彼此的合作伙伴。