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企業(yè)集團基本財務問題研究

發(fā)布:2007-8-20 14:46:56  來源: 《財經問題研究》 [字體: ]

  四、有關采購成本管理問題

  隨著企業(yè)改革的深化及買方市場和企業(yè)集團批量生產規(guī)模的不斷擴大,集團公司采取何種管理模式來克服分散采購所形成的過程浪費,已成為集團降低采購成本,爭取效益最大化的需要之所在。

  1.集團公司采購管理現狀

  (1)集團公司采購渠道分散,各自為政的現象較為嚴重。以一汽集團為例,近幾年來,由于一汽汽車生產規(guī)模的不斷擴大,公司所屬專業(yè)單位、全資子公司及控股子公司的采購管理多、散、亂、差的現象非常嚴重。目前52個總成及整車裝配單位對外有采購權和外委加工權的有46個。這些單位在公司走向集團化之前,多數都已形成了一套自己的采購體系,且每個單位的采購網絡之間很少重疊。同時多數供應商生產規(guī)模小、技術水平低、不具備產品開發(fā)能力。據初步統(tǒng)計,全集團協(xié)作產品及原材料供應商約4000家,采購資金額度約250億。

  (2)集團公司采購價格混亂,采購資金浪費嚴重。由于沒有統(tǒng)一的集中采購管理,采購渠道不統(tǒng)一,使供應商面對集團的大批量產量,難以形成一定的經濟規(guī)模。以一汽集團的各車型所用輪胎和蓄電池為例,以1998年集團生產經營計劃為基數計算,全年需要采購資金約6.65億元人民幣。輪胎共有17個供應商供應,平均每個供應商配套產值不足400萬元。蓄電池全年約需要采購資金7800萬元,共有15個供應商供應,平均每個供應商配套產值不足500萬元。而且采購價格混亂是集團采購分散的最突出現象,以一汽集團公司采購通用機床油的采購價格為例,采購價格就高低不齊。按N32通用機床油采購最低價與最高價差計算,全年可降低采購成本660萬元。按N46通用機床油采購最低與最高價計算,全年可降低采購成本 459萬元。累計全年可降低采購成本約1200萬元。這只反映了集團公司采購領域的一小方面。

  (3)集團公司采購權利的分散,造成了集團經濟效益流失現象嚴重,影響和制約了企業(yè)發(fā)展的后勁。要想解決上述問題,克服分散采購所形成的過程浪費,降低采購成本,爭取效益最大化,就需要通過集中采購這一管理模式。

  2.集團公司建立、實施和完善集中采購管理,是市場經濟發(fā)展的客觀之必然

  (1)企業(yè)集團實行集中采購管理是現代化企業(yè)制度的需要,是與國際接軌的趨勢之所在。①所謂集中采購管理是指采購方依據國家法規(guī),將采購方所使用的物質或服務的采購與供應都集中到所設立的特定機構進行的一種制度。由于集中采購可以集中需求,使采購數量增加,減少分散采購造成的重復和浪費,從而降低采購成本。②中國經濟體制改革的目標是建立社會主義市場經濟體制。建立集中采購制度是現代企業(yè)制度的需要。企業(yè)改革的進一步深化,必須解決深層次矛盾。所以,現代企業(yè)制度的建立必須需要大量的內部管理制度,克服人為因素,增強制度化約束。強化和規(guī)范企業(yè)的采購管理也就正是這一制度的充分體現。

  (2)強化集中采購管理是買方市場形式的必然要求。其一在供大于求的情況下,賣方競爭激化,在方便和有利于買方的同時,也對買方提出了新的挑戰(zhàn)。因為企業(yè)尤其是國有企業(yè)所涉及的采購金額比個人購物大得多,而且是一種組織行為。這就對集團公司加強集中采購管理提出了切實的要求。其二正是強化市場營銷的結果,五花八門的促銷手段,甚至是不規(guī)范的返利、回扣、提成等方法,就會使沒有嚴格的采購管理制度的買方不但沒有因此受益,反而造成了經濟利益和資產的損失。所以只重視銷售而忽略采購管理的企業(yè)只會前門耬錢,后門漏錢,并沒有真正提高經濟效益。

  (3)集中采購管理是企業(yè)集團內部完善財務成本控制的管理手段。在以母公司為主體的企業(yè)集團中,母公司是企業(yè)的核心,控制子公司一定數額的股權。子公司仍是獨立的法人主體,自主從事經營活動,承擔自負盈虧的經濟責任,因此,正確處理母公司和子公司集權與分權的關系是尤為重要的。鑒于國外大公司企業(yè)發(fā)展的經驗,集權和分權是辯證統(tǒng)一的。母公司要做到以下“四統(tǒng)一”:財務控制集中統(tǒng)一,規(guī)劃投資集中統(tǒng)一,產品布局及產品開發(fā)集中統(tǒng)一,產品銷售集中統(tǒng)一。子公司應在母公司集中統(tǒng)一的前提下,負責所屬公司的生產經營。那么集中采購管理作為公司財務管理的一部分,也要實行母公司的集中統(tǒng)一管理。

  五、有關利益分配問題

  經濟利益既是企業(yè)集團發(fā)展的動力源泉,又是企業(yè)集團的歸宿。企業(yè)集團利益分配的合理與否,在很大程度上決定著企業(yè)集團凝聚力的高低,決定著企業(yè)集團能否健康穩(wěn)步地發(fā)展。

  企業(yè)集團的利益分配格局十分復雜,不僅存在于母公司與子公司之間的縱向分布,還存在于各子公司之間的橫向分布,因此,采取的利益分配方式也不可能單一化。一般而言,企業(yè)集團的利益分配應通過以下兩個環(huán)節(jié)來實現:

  (1)在生產經營環(huán)節(jié),各成員企業(yè)間相互提供產品、半成品或勞務,一般是按集團統(tǒng)一制定的內部結算價格進行結算。內部結算價格制定得合理與否,直接影響著各成員企業(yè)的切身利益。

  (2)對生產經營的成果——利潤進行分配,利潤的分配有統(tǒng)收統(tǒng)支制,利潤分成制或者兩者的某種結合。統(tǒng)收統(tǒng)支制是全資子公司的收入、利潤全部上交,由核心企業(yè)統(tǒng)一繳納所得稅,統(tǒng)一分配稅后利潤。利潤分成制是依據核心企業(yè)對成員企業(yè)控股、參股的比例,或依據承包、租賃協(xié)議,對成員企業(yè)的稅后利潤按比例或協(xié)議分成。對于企業(yè)集團來講,利益分配采取何種形式,應根據集團的實際情況而定。

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