企業(yè)管理的“斯隆鐵律”
“斯隆寫書的初衷原本是為了駁斥我”。管理大師彼得.德魯克在談及《我在通用汽車的歲月》一書時，如此表示。德魯克于1946年出版了《公司概念》一書，以通用汽車為案例第一次將管理作為一門學(xué)科進(jìn)行研究�！豆靖拍睢纷尩卖斂寺暶o起，但卻被通用汽車的高管深惡痛絕。
《我在通用汽車的歲月》的作者、通用汽車的傳奇CEO、美國最偉大的CEO之一的小艾爾弗雷德.斯隆，在1964年出版了《我在通用汽車的歲月》的兩年后去世。
即使在40多年后的今天，重讀《我在通用汽車的歲月》一書，仍會被其中那種堅定的職業(yè)管理信念所感動。作為美國汽車業(yè)的兩大標(biāo)桿，通用和福特不僅走上了兩種完全不同的路徑，也是兩種截然不同的管理理念，這對幾十年后的仍在探尋“職業(yè)管理”話題的中國經(jīng)理人無疑有著極大的借鑒意義。福特尋求的是“低價位的基本交通功能”，而通用一直在強(qiáng)調(diào)多樣性；福特強(qiáng)調(diào)的是集權(quán)，而通用則強(qiáng)調(diào)的是分權(quán)。在斯隆前瞻性和創(chuàng)新理念的管理下，通用和福特更是漸行漸遠(yuǎn)，通用在20世紀(jì)30年代初趕超了福特，一躍成為全球最大的汽車公司。
在今天，重讀斯隆的重要意義在于，他對“職業(yè)經(jīng)理人”這一角色的深刻洞察和理解。斯隆堅信，對于“職業(yè)經(jīng)理人”而言，管理要靠事實(shí)來說話而非人格上的力量。斯隆在對通用汽車公司經(jīng)理的演講中甚至說：“一聲對病人的態(tài)度不能代替正確的診斷。”
對一個職業(yè)經(jīng)理人而言，管理如何起作用？
斯隆認(rèn)為，對于一個企業(yè)的管理者來說，“動機(jī)”和“機(jī)遇”是其走向成功的兩個非常重要的因素。前者通過在某些方面的激勵性報酬得到很好的應(yīng)用，后者則是通過分權(quán)管理體制。我們可以把這一理念當(dāng)作斯隆“鐵律”，事實(shí)上，斯隆不僅身體力行，而且不斷宣揚(yáng)它。他甚至批評德魯克說，“《我在通用汽車的歲月》一書不在于讓人讀起來充滿樂趣，而是旨在建立一種職業(yè)——職業(yè)經(jīng)理人”。
對于“動機(jī)”，斯隆認(rèn)為激勵性的報酬非常重要。自1918年以來，通用汽車紅利計劃就成了其管理理念和組織的一個組成部分。這種理念的出發(fā)點(diǎn)如此樸素，即使在今天仍然成為許多中國企業(yè)的痛點(diǎn)。斯隆認(rèn)為，激勵性報酬的核心就是，要最好地服務(wù)于公司和股東的利益，就需要使關(guān)鍵員工成為追逐公司繁榮興盛的同伴，每一個這樣的人都應(yīng)該獲得與他為事業(yè)部和整個公司所做出的貢獻(xiàn)相對應(yīng)的獎勵。
對于“機(jī)遇”，斯隆認(rèn)為要靠分權(quán)管理體制。但是，斯隆也認(rèn)為，事實(shí)并不那么簡單，好的管理在于集中管理和分權(quán)管理的協(xié)調(diào)，或者說是“基于協(xié)調(diào)控制的分權(quán)管理”。針對分權(quán)式管理的弊端，斯隆主要運(yùn)用了兩種管理方式。一種是建立各類執(zhí)行委員會，比如技術(shù)委員會、采購委員會等，另一種則是財務(wù)管理。斯隆將政策制定和政策落實(shí)區(qū)分開來，由總部的執(zhí)行委員會來負(fù)責(zé)前者，后者交由各獨(dú)立的事業(yè)部自由運(yùn)作。
斯隆也非常重視人事部門的管理。他在通用汽車成立了員工研究部，甚至?xí)ㄉ蠑?shù)個小時討論一個零件部門的技工人選。
“斯隆鐵律”中的許多在今日中國看來，仍然是那么振聾發(fā)聵，比如：
■管理是一種職業(yè)，經(jīng)理人是——或者說應(yīng)該是——職業(yè)化的。
■職業(yè)經(jīng)理人也有“客戶”：企業(yè)。
■職業(yè)經(jīng)理人做決策，靠的既不是個人觀點(diǎn)，也不是其偏好，而是依據(jù)事實(shí)說話。
■職業(yè)經(jīng)理人的工作不是去討好人，不是去改變?nèi)�，而是要激發(fā)他們的能力去工作。
■業(yè)績不是“底線”，還要樹立榜樣。
■領(lǐng)導(dǎo)力不是“魅力”，也不是“公共關(guān)系”，更不是“表演”，它是業(yè)績。
按斯隆的標(biāo)準(zhǔn)來看，你夠“職業(yè)”嗎？
