科學家發(fā)現(xiàn)，在劇烈變化的環(huán)境中，能夠生存下來的動物不是那些最強壯的，也不是最聰明的，而是那些最靈活的。同理，在商業(yè)社會中，如果組織的思維模式一成不變，企業(yè)也將無法參與競爭。

    　我們之所以將自然界作為效仿對象，并選擇動物世界加以研究，是因為我們可以發(fā)現(xiàn)它們身上那些有益于改善組織表現(xiàn)的因素。

   　 過去人們通常認為企業(yè)是個機器。但今天隨著生態(tài)模型的導入，人們對組織的觀念發(fā)生了根本變化。商業(yè)組織被看做是一個自適應系統(tǒng)。在自我調(diào)整的過程中，它們不是被動地對所發(fā)生的事件（刺激）作出反應，而是積極試圖將所發(fā)生的一切轉(zhuǎn)化為對自己有利。
　
   　 看點：簡單使公司運轉(zhuǎn)得更快。刺猬把復雜的事件簡化成一條基本原則或一個基本理念，發(fā)揮統(tǒng)帥和指導作用。零售大王阿爾迪的成功正在于目標明確，懂得放棄的刺猬理念。

   　 刺猬理念是柯林斯頗為推崇的一個簡單明確的概念。在古希臘寓言中，狐貍是一種狡猾的動物，能夠設計無數(shù)復雜的策略，偷偷向刺猬發(fā)動進攻。但每一次刺猬都蜷縮成一個圓球，渾身的尖刺指向四面八方。刺猬屢戰(zhàn)屢勝。

   　 刺猬理念來自對以下三環(huán)交叉部分的深刻理解。

   　 1.你能夠在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。同樣重要的是，你不能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。

 　   這個富有洞察力的標準遠遠超越了核心競爭力。僅僅擁有一項核心競爭力，決不意味著你能成為世界上最好的。相反，你能做到最好的，可能不是你現(xiàn)在從事的。

　    2.是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟引擎。所有實現(xiàn)跨越的公司都擁有穿透性的洞察力，對如何最有效地創(chuàng)造持久、強勁的現(xiàn)金流和利潤率了如指掌。

    　3.你對什么充滿熱情。實現(xiàn)跨越的公司對它們熱情的活動全力以赴。這里的問題不是刺激熱情，而是發(fā)現(xiàn)什么使你的熱情洋溢。

    　零售大王阿爾迪是典型的刺猬風格。阿爾迪是世界上最大的批發(fā)商，每年購買的單件商品的總價值超過3000萬歐元，而沃爾瑪只及它的二十分之一。有傳言說，現(xiàn)在阿爾迪管理者們的目光已經(jīng)瞄準了中國市場。

    　阿爾迪將自己的成功歸結(jié)為“簡單”。其簡單的核心就在于簡單、易懂的目標：最低的價格、最高的質(zhì)量、最低的成本。它數(shù)十年如一日地堅持只出售600種商品，通過保持較少的經(jīng)營品種來實現(xiàn)簡單。西方有句諺語：“制鞋匠，干好你自己的活兒就行了。”阿爾迪一直遵守著這個原則。其自己生產(chǎn)的產(chǎn)品一直局限在烘焙咖啡上，不像德國其他同行或美國的A&P超市公司，自有品牌的產(chǎn)品多達80%.

    　其實踐中的管理細節(jié)則為簡單提供了注腳：沒有強大的市場營銷、市場掌控、信息系統(tǒng)、公共關(guān)系、廣告、法律顧問，沒有“指揮部”；只進行少量的統(tǒng)計活動；有意識地放棄定期統(tǒng)計一些數(shù)據(jù)（如不同日子里顧客的平均購買量）；沒有總的購買情況；出售的商品一律用紙箱包裝；為了減輕工作負擔、提高效率，店里的商品基本上都按物流管理的要求擺放，而不是將某些商品（比如贏利空間大的商品）放在所謂的“與眼同高”處，以便讓顧客購買。

    　了解阿爾迪更多，推薦閱讀電子工業(yè)出版社出版的《只放一只羊—阿爾迪戰(zhàn)勝沃爾瑪?shù)?1大秘密》。

   　 看！這幾只刺猬

   　 沃爾格林公司：堅持最好、最便利的藥店，可觀的單位顧客光顧利潤的理念。沃爾格林公司把所有不方便的店址都換到更加方便的地方，并率先采用顧客開車進店買藥的辦法。緊密聚集的藥店（每英里9個）促進了當?shù)氐囊?guī)模經(jīng)濟，繼而為進一步的集中提供了資金，從而吸引了更多的顧客。更多的便利增加了顧客光顧的利潤，就會有更多的資金回流到系統(tǒng)，建立更多的便利藥店。

  　  豐田：一個有著明確目標的公司。在豐田公司，人們會問五遍“為什么”，問做每件事情的意義何在。豐田人認為，與其問“誰——什么——什么時候——在哪里——怎么樣”，不如直接問最難的一個問題，即“為什么”。豐田喜歡簡單，但是要可信。

    　宜家：顧客們都知道自己為何要去那里購物。值得稱道的有：經(jīng)過驗證的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、低廉的價格、合格的設計、漂亮的外觀、正常的使用。