在眾多領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)中，財務(wù)影響力是被忽視的。事實上，領(lǐng)導(dǎo)力也和財務(wù)特質(zhì)相關(guān)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的財務(wù)特質(zhì)將直接影響企業(yè)的成敗。 佩斯領(lǐng)導(dǎo)力研究學(xué)院的泰德·普林斯(Ted Prince)博士為《商學(xué)院》雜志的讀者帶來了這樣的新理念。

    　個人財務(wù)風(fēng)格決定了企業(yè)的成敗。泰德·普林斯博士認(rèn)為，研究企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的財務(wù)風(fēng)格的重要意義在于，如果企業(yè)的董事會在企業(yè)內(nèi)部所選拔的領(lǐng)導(dǎo)者或者在外部招募的領(lǐng)導(dǎo)者的財務(wù)風(fēng)格與企業(yè)的財務(wù)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配，那將會給企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果。

  　  你是哪種財務(wù)風(fēng)格

  　  在普林斯博士的研究看來，領(lǐng)導(dǎo)人的財務(wù)特質(zhì)是天生的，如同人的性格與生俱來。它是一種天生的價值評估能力，當(dāng)你每次做財務(wù)決策的時候，盡管自己可能并沒有意識到，它卻會對你的決定產(chǎn)生系統(tǒng)性影響。財務(wù)風(fēng)格差別，并無好壞之分，而是來自于不同的財務(wù)驅(qū)動力，即資源利用型和價值增加型。

   　 所謂資源利用型，其代表的實質(zhì)是一種間接的消耗。因此對于資源的利用并非越多越好，盡管它可能給你帶來豐厚的回報，但由于投入的資本較高，因此從長期來看其盈余的前景并不被看好。而價值增加型就是通過公司的產(chǎn)品本身或者服務(wù)來增加它的商業(yè)價值。它對于資源的利用是力求最小化的，關(guān)注的增長點并不是如何保持現(xiàn)有的價值，而是來自于突破性價值。

    　這兩項特征也可以用來衡量領(lǐng)導(dǎo)者的財務(wù)偏好。“資源利用”衡量他使用金錢和應(yīng)用資源的程度與方式。“價值增加”衡量他為企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)增加價值的程度和方式。

   　 普林斯博士的研究認(rèn)為，所有領(lǐng)導(dǎo)者在這兩方面的表現(xiàn)上都可以歸結(jié)為三大風(fēng)格九種類型——盈余型、赤字型、混亂型。

   　 “盈余型財務(wù)風(fēng)格的人在價值突破性方面很高，所以他們又是資源的最小化利用者;混亂型就是其現(xiàn)有的價值和利用的價值都是最小的，雖然不會失敗，但因為投入與產(chǎn)出的平衡，你同樣永遠(yuǎn)也不會成功;而虧損型則是依靠資源的大量輸入維持運轉(zhuǎn)，但由于其執(zhí)行力不強(qiáng)，因而資源的利用并不能給其帶來相應(yīng)的收益。”

   　 財務(wù)風(fēng)格的“進(jìn)化論”

   　 普林斯博士介紹說：“雖然財務(wù)風(fēng)格如同性格一樣與生俱來，但是并不是不可以改變。成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往在意識到自己的財務(wù)風(fēng)格后，會主動地進(jìn)行自我修正。”對于CEO而言，他們的財務(wù)風(fēng)格特質(zhì)決定了他們對于公司的行為方式，并且這種行為方式有意或無意地影響著整體公司的戰(zhàn)略制定和實施，所以公司在如何增加價值和使用資源方面，將反映出這些領(lǐng)導(dǎo)者的天賦和能力。

    　同時，普林斯博士還指出:企業(yè)賦予CEO的財務(wù)使命歸根結(jié)底是由盈余差決定，它的確反映了公司資本的引擎。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者可以持續(xù)創(chuàng)造現(xiàn)金，并增加企業(yè)產(chǎn)品和銷售時，企業(yè)就可能產(chǎn)生穩(wěn)定發(fā)展的軌跡。因此CEO的財務(wù)使命必然需要與公司所處的發(fā)展階段契合，分析企業(yè)的外部市場結(jié)構(gòu)、行業(yè)類型、企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)文化和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)變革等，以便使他們制定出能提升企業(yè)市場價值的商業(yè)戰(zhàn)略，最終確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

   　對話

   　 Ted Prince:我有一個問題，你如何來改變你的公司?先問Barrett，如果是你，你怎么做?

  　  John Barrett:這正是我想問你的!如果你不是CEO，卻想要真正影響管理層是很難的。我是說你很難挑戰(zhàn)傳統(tǒng)、固定的思維。而且我想，作為公司高級的管理人員一般就是需要找到另外一種替代方式，然后引導(dǎo)人們選擇這種替代方式，問題是這可能需要時間。

  　  楊東文:我原來當(dāng)過財務(wù)總監(jiān)，我覺得在企業(yè)運營過程中，CEO的財務(wù)風(fēng)格和CFO所關(guān)注的側(cè)重點確實不同。比如說在家電行業(yè)，CFO更加關(guān)注資產(chǎn)的安全和現(xiàn)金流量的控制；CEO可能更加關(guān)注企業(yè)持續(xù)的增長。所以如何平衡財務(wù)和業(yè)務(wù)的關(guān)系，如何平衡控制資產(chǎn)的安全和業(yè)務(wù)增長的關(guān)系是CFO非常重要的一個特質(zhì)和本領(lǐng)。

  　  Ted Prince:這個問題其實是我在大學(xué)做講座時一個MBA女學(xué)生問我的。我告訴她說，如果你想改變你風(fēng)格的財務(wù)，而你的CEO不想改變，那么你就需要打一個很長的戰(zhàn)役，然后還要和其他一些人進(jìn)行協(xié)調(diào)。她說：“我知道你是什么意思了，如果CEO不同意的話我就要采取秘密的行動。”我當(dāng)時也告訴她可能就是這樣的辦法。

  　  所以對于公司來說，財務(wù)風(fēng)格和財務(wù)使命不同是很常見的，最主要是如何來解決。比如說真正運營方面的人才和管理層方面的差別。最高層的管理人員其實在很多時候是錯誤的。同時，這些高層有時候看不到的問題恰恰是下面的一些員工能看到的。所以，如果高級管理人員想?yún)⑴c其中的話，就需要有開誠布公的溝通機(jī)制，聽底層員工的建議然后做出一些回饋。

  　  John Barrett:那么你有沒有看到過有些公司改變了他們的一些財務(wù)風(fēng)格，他們花了多長時間進(jìn)行轉(zhuǎn)變?

   　 Ted Prince:這是一個很好的問題。一般的公司換了CEO之后，他們的財務(wù)使命才會變化;第二就是發(fā)生了并購;第三，管理層或者董事重新對其產(chǎn)品進(jìn)行了定位;第四，就是整個行業(yè)的架構(gòu)有個很大的變化。

  　  我想John說的也是這個意思，有的時候希望改變財務(wù)使命，但實際上并沒有改變，中國現(xiàn)在的財務(wù)使命就是更看重價值，所以很多中國公司就決定進(jìn)行更多的創(chuàng)新，然后把他們的產(chǎn)品重新定位，把精力傾力在比較高端的產(chǎn)品上。如果說這些公司決定進(jìn)行產(chǎn)品方面的創(chuàng)新，并沒有在人力資本、公司戰(zhàn)略和財務(wù)風(fēng)格方面改變的話，那么他們這種創(chuàng)新也不會取得成功。

   　 楊東文:我始終對財務(wù)風(fēng)格天生地抱有不太踏實的感覺，為什么是不能改變的?比如我太太就有變化，她原來買東西非常謹(jǐn)慎，現(xiàn)在買東西就給我很大的壓力，所以我說她的財務(wù)風(fēng)格是不是會隨著資源的增長發(fā)生變化?

   　 Ted Prince:這是很好的問題。我想你的妻子一直都是屬于高消費的人，只不過過去沒有表現(xiàn)出來。所以說，過去花的錢少肯定是跟她天生的本意相悖。我想現(xiàn)在你掙的錢多了，就可以使她表現(xiàn)出她天生的財務(wù)風(fēng)格，所以我覺得你是一個很好的丈夫，而且你是那種很有增值潛力的丈夫，所以我要祝賀你的夫人。我們知道巴菲特是世界上最有錢的人之一，但他對資源的使用其實是很少的，現(xiàn)在他的資產(chǎn)可能是500多億或者是600多億美元，但是在三年之前巴菲特開的還是二手車;他在過去的三四十年中都住在同一幢房子中;他現(xiàn)在還坐商用飛機(jī)，從來都沒有自己的小型機(jī)。所以我就感覺有些人天生就屬于這種對于資源消耗很少的類型，他永遠(yuǎn)不會有很大的變化。那么對于很多人來說，可能有一個將來的消費趨勢，他們只有當(dāng)手里有了錢之后才能夠表現(xiàn)出來。但是有一個危險就是，有些資源消耗很高類型的人自己卻渾然不知，甚至堅信自己是很低的資源消耗類型的人，因為他出身貧窮。但當(dāng)將來有一天他獲得提升有權(quán)利用資源的時候，他就會真正顯露出來，很多人都是這樣。